A saúde mental deixou de ser um assunto paralelo à gestão de pessoas. Hoje, ela está diretamente ligada às discussões sobre ambiente de trabalho, liderança, produtividade, absenteísmo, afastamentos e segurança jurídica das empresas.
A Organização Mundial da Saúde estima que aproximadamente 332 milhões de pessoas vivem com depressão no mundo. A própria OMS destaca que a doença pode afetar a concentração, a energia, o sono e diferentes aspectos da vida, inclusive o desempenho no trabalho.
No Brasil, os números relacionados aos afastamentos também acendem um alerta. Dados preliminares citados pela Fundacentro apontam 546.254 benefícios previdenciários relacionados a transtornos mentais em 2025. Entre 2019 e 2024, a concessão total de benefícios ligada à saúde mental havia crescido 104%.
Mas, no dia a dia das empresas, surge uma questão bastante delicada.
Como agir quando um colaborador diagnosticado com depressão começa a apresentar queda de desempenho, dificuldades para cumprir suas responsabilidades ou resultados abaixo do esperado?
A empresa precisa manter o vínculo apenas por causa da doença?
A resposta exige cuidado. Ter depressão não significa, automaticamente, ter estabilidade permanente no emprego. Ao mesmo tempo, ignorar o diagnóstico, minimizar a doença ou utilizar a condição de saúde como motivo para o desligamento pode transformar uma decisão de gestão em um sério problema trabalhista.
E um caso recente ajuda a entender essa diferença.
Mulher com depressão é indenizada após comentário durante desligamento
Em julho de 2026, o portal jurídico Migalhas publicou uma decisão da 4ª Vara do Trabalho de São José dos Campos, em São Paulo, envolvendo uma trabalhadora diagnosticada com depressão.
Segundo a matéria, durante a conversa de desligamento, o representante da empresa relacionou diretamente o encerramento do contrato à condição de saúde da colaboradora. Também minimizou o diagnóstico ao recomendar que ela lesse a Bíblia e buscasse Deus para que a depressão desaparecesse.
Na sentença de primeiro grau noticiada pelo Migalhas, o magistrado entendeu que as próprias declarações da empresa demonstraram que o quadro depressivo havia motivado a dispensa. A empresa foi condenada ao pagamento de R$ 10 mil por danos morais e ao pagamento em dobro da remuneração correspondente ao período definido na decisão, além de outras verbas. O processo informado na publicação é o nº 0010545-24.2026.5.15.0084.
O problema, portanto, não foi simplesmente a existência de uma demissão enquanto a trabalhadora possuía diagnóstico de depressão.
O ponto central foi a relação estabelecida entre a doença e o motivo do desligamento.
As falas realizadas durante a conversa contribuíram para demonstrar que, na visão da empresa, a depressão tornava a colaboradora inadequada para o trabalho. Além disso, o diagnóstico foi minimizado por meio de uma avaliação pessoal e religiosa sobre uma condição de saúde.
O caso deixa uma lição importante para gestores e profissionais de Recursos Humanos.
A empresa não deve tentar diagnosticar, tratar ou julgar uma doença.
Líder não é médico. RH não é psicólogo clínico. Uma reunião de desligamento também não é o ambiente adequado para avaliar se uma pessoa está ou não “depressiva de verdade”.
Afinal, uma empresa é obrigada a manter um colaborador com depressão?
Não necessariamente.
O diagnóstico de depressão, por si só, não cria automaticamente uma estabilidade permanente no emprego.
Isso significa que uma empresa não está juridicamente obrigada a manter indefinidamente um colaborador apenas porque ele possui diagnóstico de depressão, independentemente do desempenho, da conduta ou das necessidades da organização.
A própria jurisprudência demonstra que os casos são analisados conforme suas circunstâncias.
Em decisão divulgada em novembro de 2025, por exemplo, a 8ª Turma do Tribunal Superior do Trabalho afastou a condenação imposta a um banco pela dispensa de um empregado com transtornos psiquiátricos. Para o colegiado, não havia prova suficiente de que a dispensa tivesse caráter discriminatório.
Esse entendimento é extremamente importante.
Doença e desempenho profissional não são exatamente a mesma coisa.
Um colaborador pode estar em tratamento para depressão e, ainda assim, estar apto para trabalhar. Da mesma forma, uma pessoa sem qualquer diagnóstico conhecido pode apresentar problemas de produtividade, comportamento ou cumprimento de suas responsabilidades.
O erro acontece quando a empresa mistura essas duas discussões.
Imagine que um colaborador não esteja alcançando as metas estabelecidas há seis meses. Os feedbacks foram realizados, os indicadores demonstram a queda de desempenho e houve oportunidade concreta para melhoria.
Se, no momento do desligamento, o gestor disser:
“Estamos encerrando o contrato porque você tem depressão e acreditamos que não consegue trabalhar nessa condição.”
A empresa criou um problema.
Agora, imagine outra situação.
Durante meses, a empresa registrou metas, realizou reuniões de feedback, apresentou os indicadores de desempenho, definiu expectativas claras e ofereceu oportunidades de melhoria. Mesmo assim, os resultados continuaram abaixo do necessário.
Nesse cenário, o motivo analisado para o desligamento é o desempenho profissional documentado, e não o diagnóstico.
Parece uma diferença pequena na conversa. Juridicamente e na gestão de pessoas, pode ser uma diferença enorme.
Quando a demissão de um colaborador com depressão pode ser considerada discriminatória?
A Súmula 443 do Tribunal Superior do Trabalho estabelece a presunção de discriminação na despedida de empregado com HIV ou outra doença grave que provoque estigma ou preconceito. Em 2025, essa compreensão também foi consolidada pelo TST no Tema 254 dos recursos repetitivos.
Isso não significa que absolutamente todo diagnóstico de depressão gere, automaticamente, uma proibição de desligamento.
A análise considera as características do caso concreto.
O conhecimento da empresa sobre a doença, a gravidade do quadro, os acontecimentos anteriores à demissão, afastamentos médicos, o momento do desligamento e, principalmente, as provas sobre o verdadeiro motivo da rescisão podem ganhar grande importância em uma discussão judicial.
Por isso, frases aparentemente informais podem se tornar elementos relevantes.
“Você precisa se curar primeiro.”
“Não podemos ter alguém depressivo nessa função.”
“Depois que melhorar, tente uma vaga novamente.”
“Seu problema é falta de vontade.”
“Você precisa pensar positivo.”
“Isso é coisa da sua cabeça.”
Comentários assim não demonstram apenas falta de preparo. Dependendo do contexto, podem reforçar a alegação de que a condição de saúde influenciou diretamente a decisão empresarial.
A Lei nº 9.029 proíbe práticas discriminatórias para acesso ou manutenção da relação de trabalho. Quando o rompimento do vínculo ocorre por ato discriminatório, a legislação prevê alternativas reparatórias ao trabalhador, como a reintegração com ressarcimento do período de afastamento ou a percepção em dobro da remuneração desse período, conforme as condições previstas no artigo 4º da lei.
Por isso, o desligamento de uma pessoa com uma doença potencialmente associada a estigma exige muito mais do que escolher as palavras certas na reunião.
A empresa precisa conseguir demonstrar coerência entre o motivo alegado e sua gestão anterior.
Não adianta dizer que a causa foi baixo desempenho quando não existe um único feedback, registro, indicador ou comunicação anterior sobre o problema.
Baixo desempenho pode justificar um desligamento?
Sim. Mas desempenho precisa ser gerenciado antes de ser utilizado como justificativa.
Esse é um erro comum nas empresas.
Durante meses, o colaborador não recebe feedback. Não existem metas claramente definidas. As cobranças mudam conforme o gestor. Não há acompanhamento formal.
Então, surge o desligamento.
Somente naquele momento a pessoa escuta que estava produzindo pouco, apresentando problemas ou não atendendo às expectativas.
Quando o colaborador possui um diagnóstico de depressão conhecido pela empresa, essa falta de histórico pode tornar o cenário ainda mais sensível.
Uma boa gestão de desempenho deve acontecer enquanto o contrato está ativo.
O primeiro passo é estabelecer expectativas claras. O colaborador precisa saber o que a empresa espera de sua função, quais são suas responsabilidades e quais indicadores serão considerados.
Depois, é necessário acompanhar.
Se existe uma dificuldade, o feedback deve ser dado de forma objetiva. Em vez de dizer que a pessoa está “desmotivada” ou “sem vontade”, o gestor pode tratar de fatos concretos.
Entregas não realizadas.
Prazos descumpridos.
Metas não alcançadas.
Falhas operacionais identificadas.
Comportamentos incompatíveis com responsabilidades previamente comunicadas.
A diferença está em avaliar o trabalho realizado, e não presumir a causa clínica do comportamento.
Quando necessário, a empresa também pode estabelecer um plano de melhoria, com objetivos, prazo de acompanhamento e reuniões periódicas.
Esse processo não deve existir apenas para “produzir provas para demitir alguém”. Quando bem aplicado, ele oferece ao próprio colaborador a oportunidade de compreender o problema e melhorar.
A documentação é uma consequência de uma gestão organizada e transparente.
E se a queda de desempenho estiver relacionada à depressão?
Aqui está uma das partes mais delicadas dessa discussão.
Uma empresa não deve concluir, por conta própria, que o baixo desempenho é consequência da depressão.
A OMS explica que a doença pode provocar dificuldades de concentração, sensação de cansaço, baixa energia e alterações do sono, além de impactar o funcionamento da pessoa. Mas os sintomas e sua intensidade variam, e a avaliação sobre a capacidade laboral deve ser realizada por profissionais competentes.
Portanto, o gestor pode identificar mudanças no trabalho.
Pode perceber atrasos frequentes.
Pode notar redução nas entregas.
Pode acompanhar ausências.
Pode identificar jornadas excessivas.
O que ele não deve fazer é transformar esses dados em um diagnóstico.
Dizer “você está produzindo menos porque sua depressão piorou” é uma conclusão clínica que não cabe à liderança.
Se houver sinais de que a condição de saúde está comprometendo a capacidade para o trabalho, a empresa deve conduzir a situação com apoio da área de saúde ocupacional e dos profissionais responsáveis.
O INSS reconhece que depressão e ansiedade podem gerar direito ao benefício por incapacidade temporária quando existe incapacidade para o trabalho ou para a atividade habitual por período superior a 15 dias, desde que atendidos os requisitos previdenciários aplicáveis. A incapacidade precisa ser comprovada por documentação e submetida à análise correspondente.
Ou seja, diagnóstico não é sinônimo automático de incapacidade.
E, da mesma forma, um gestor não deve decidir sozinho que determinado colaborador está incapaz.
Depressão gera estabilidade no emprego?
Novamente, depende do caso.
É necessário diferenciar a existência de um transtorno mental de uma doença relacionada ao trabalho.
A Lei nº 8.213 considera doença do trabalho aquela adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e que possua relação com ele.
Portanto, a depressão não se transforma automaticamente em doença ocupacional apenas porque a pessoa está empregada.
É necessário analisar a existência de nexo entre o adoecimento e as condições de trabalho.
Por outro lado, quando o trabalho provoca, desencadeia ou possui relação relevante com o adoecimento, a situação pode receber tratamento jurídico diferente.
A Lei nº 8.213 estabelece garantia de manutenção do contrato pelo prazo mínimo de 12 meses após a cessação do benefício acidentário nas situações abrangidas pelo artigo 118. A jurisprudência do TST também admite, em determinadas circunstâncias, o reconhecimento da estabilidade quando a doença profissional relacionada ao contrato é constatada após a despedida.
É justamente por isso que empresas precisam analisar com cautela situações envolvendo depressão, ansiedade, burnout e outros transtornos mentais.
Antes do desligamento, algumas perguntas precisam ser respondidas.
O colaborador está afastado?
Existem atestados recentes?
Há benefício previdenciário?
Existe indicação de possível relação entre o adoecimento e o trabalho?
Foram relatadas situações de assédio?
A jornada apresenta excessos frequentes?
Há registros constantes de horas extras?
Existem reclamações sobre sobrecarga?
O setor apresenta altos índices de afastamento?
Outros colaboradores da mesma equipe relatam problemas semelhantes?
Essas perguntas não servem para o RH diagnosticar uma doença.
Elas ajudam a empresa a compreender se pode existir um problema relacionado à própria organização do trabalho.
A NR-1 muda a forma como empresas devem olhar para a depressão?
A NR-1 não determina que empresas diagnostiquem depressão em seus colaboradores.
Esse é um ponto importante.
A nova redação da Norma Regulamentadora nº 1, em vigor desde 26 de maio de 2026, passou a mencionar expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, o GRO. Esses riscos devem ser considerados no processo de gerenciamento e no Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR.
O foco é o trabalho.
Não é investigar a vida pessoal de cada colaborador.
Não é obrigar empregados a revelar diagnósticos.
Também não significa criar uma lista de quem possui ansiedade ou depressão.
A empresa precisa analisar fatores existentes na organização e nas condições do trabalho que possam representar riscos à saúde.
Entre os exemplos apresentados nos materiais técnicos do Ministério do Trabalho estão situações relacionadas a excesso de demandas, sobrecarga e assédio. A NR-1 determina que a organização identifique perigos, avalie riscos, defina a necessidade de prevenção e acompanhe o controle desses riscos.
Na prática, isso muda bastante a conversa.
Em vez de perguntar apenas:
“Por que esse colaborador não aguenta a pressão?”
A empresa também precisa ser capaz de perguntar:
“Existe alguma condição de trabalho que está produzindo uma pressão inadequada?”
Em vez de concluir:
“Essa equipe está desmotivada.”
Talvez seja necessário avaliar a carga de trabalho, os horários, a liderança, a autonomia, os conflitos e a organização das atividades.
A NR-1 incentiva uma análise preventiva e estruturada.
A NR-1 não impede demissões, ela melhora a gestão dos riscos
Existe um equívoco comum em torno das novas exigências relacionadas aos riscos psicossociais.
A NR-1 não criou uma estabilidade geral para pessoas com ansiedade ou depressão.
Também não transformou qualquer problema emocional em doença ocupacional.
O que a norma exige é que as empresas realizem um processo tecnicamente adequado para identificar, avaliar e controlar riscos ocupacionais, incluindo fatores psicossociais relacionados ao trabalho.
O próprio Ministério do Trabalho esclareceu que a fiscalização não depende simplesmente da presença de determinado item em uma lista. A análise considera a consistência técnica e a adequação do processo utilizado pela organização para identificar, avaliar, controlar e gerenciar os riscos.
Desde 26 de maio de 2026, as organizações estão submetidas às novas exigências. Para as disposições novas da NR-1, incluindo os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho, o MTE informou a aplicação do critério de dupla visita e uma atuação inicialmente orientativa nos primeiros 90 dias. O próprio guia ressalta que esse período não representa dispensa de adequação.
Para as empresas, portanto, a NR-1 pode ser uma importante aliada.
Um processo bem estruturado de prevenção ajuda a identificar problemas antes que eles se transformem em afastamentos, conflitos ou processos trabalhistas.
Como lidar com um colaborador que informa ter depressão?
O primeiro cuidado é simples e, infelizmente, ainda falha em muitas empresas.
Escute sem minimizar.
Frases como “todo mundo fica triste”, “você precisa reagir” ou “é só pensar positivo” não ajudam.
A depressão é reconhecida como um transtorno mental e possui tratamentos eficazes. A OMS também aponta o estigma associado aos transtornos mentais como uma das barreiras ao cuidado.
Isso não significa que o gestor precise assumir uma posição de terapeuta.
Na realidade, ele não deve fazer isso.
A liderança pode acolher a comunicação, orientar sobre os canais internos disponíveis e encaminhar a situação aos responsáveis pelo RH ou pela saúde ocupacional.
Também é fundamental preservar a confidencialidade.
O diagnóstico de um colaborador não deve se transformar em assunto de corredor ou justificativa para expor a pessoa à equipe.
Outro cuidado importante é não retirar automaticamente responsabilidades profissionais.
Existe uma diferença entre realizar adaptações tecnicamente recomendadas e simplesmente decidir que uma pessoa com depressão “não consegue trabalhar”.
Esse tipo de paternalismo também pode reforçar estigmas.
A empresa precisa tratar o colaborador como profissional, respeitando as orientações médicas e a avaliação de capacidade aplicável ao caso.
Como conduzir um desligamento quando o colaborador tem depressão?
Quando a empresa conclui que existe um motivo legítimo para o desligamento, a decisão precisa ser analisada com cuidado.
O primeiro passo é revisar o histórico.
Quais problemas motivaram a decisão?
Quando esses problemas começaram?
Existem feedbacks anteriores?
O colaborador teve oportunidade de melhoria?
Outras pessoas com desempenho semelhante receberam tratamento semelhante?
A decisão surgiu antes ou depois de a empresa conhecer o diagnóstico?
Existem afastamentos ou documentos médicos recentes?
Há possibilidade de relação entre o adoecimento e as condições de trabalho?
A empresa não precisa transformar todo desligamento em um processo burocrático interminável.
Mas precisa evitar decisões impulsivas.
Imagine um colaborador que informa ao RH, em uma segunda-feira, que iniciou tratamento para depressão.
Na sexta-feira da mesma semana, sem histórico anterior de problemas de desempenho, ele é dispensado.
Mesmo que exista uma justificativa empresarial, a proximidade dos acontecimentos pode gerar questionamentos.
Agora, considere um colaborador com seis meses de acompanhamento de desempenho, metas não atingidas, feedbacks documentados e um processo de melhoria claramente conduzido.
São contextos completamente diferentes.
Durante a conversa de desligamento, a empresa deve tratar do motivo profissional da decisão.
Não é o momento para discutir se a doença é grave.
Não é o momento para recomendar religião.
Não é o momento para questionar medicamentos.
Não é o momento para perguntar se a pessoa realmente precisa de tratamento.
E, definitivamente, não é o momento para relacionar o valor profissional do colaborador ao seu diagnóstico.
O RH precisa aprender a separar acolhimento de ausência de gestão
Talvez esse seja um dos maiores desafios da saúde mental nas empresas.
Algumas organizações ignoram completamente o problema.
Outras, com medo de cometer um erro, deixam de realizar qualquer gestão sobre colaboradores que informam possuir transtornos mentais.
Nenhuma das duas posturas é adequada.
Acolher não significa deixar de gerenciar.
Uma empresa pode tratar uma pessoa com respeito e, ao mesmo tempo, realizar feedbacks.
Pode demonstrar empatia e cobrar responsabilidades compatíveis com a função.
Pode respeitar um diagnóstico e acompanhar indicadores de desempenho.
Pode promover saúde mental e tomar decisões organizacionais difíceis.
O equilíbrio está na forma como essas decisões são construídas.
Quando a empresa deixa de acompanhar o desempenho durante meses e tenta explicar tudo apenas no momento da demissão, cria insegurança para todos.
Para o colaborador, porque ele não recebeu oportunidade clara de compreender e corrigir os problemas.
Para a empresa, porque ela terá dificuldade para demonstrar os motivos reais da decisão.
Dados da jornada podem ajudar a identificar riscos, mas não diagnosticam depressão
A gestão de ponto também pode ocupar um papel importante nessa prevenção.
Um sistema de gestão de jornada não identifica quem possui depressão.
E não deve ser vendido ou utilizado com essa finalidade.
Por outro lado, dados organizados podem ajudar o RH a identificar padrões que merecem atenção.
Uma equipe que realiza horas extras de forma recorrente.
Colaboradores que não conseguem realizar corretamente os intervalos.
Aumento de ausências em determinado setor.
Jornadas extensas.
Escalas que produzem concentração excessiva de trabalho.
Diferenças significativas entre equipes submetidas a processos semelhantes.
Esses dados não dizem que alguém está doente.
Mas podem ajudar a empresa a fazer perguntas melhores.
Por que determinado setor possui tantas horas extras?
Existe falta de pessoal?
As metas estão compatíveis com a estrutura disponível?
A distribuição das atividades está equilibrada?
Por que o absenteísmo aumentou?
Existe algum problema na organização da jornada?
A própria NR-1 determina um processo contínuo de identificação de perigos, avaliação dos riscos e adoção de medidas preventivas. Informações consistentes sobre a jornada podem apoiar a análise organizacional, especialmente quando utilizadas em conjunto com a atuação do RH, da liderança e dos profissionais de Segurança e Saúde no Trabalho.
É nesse cenário que a tecnologia deixa de ser apenas uma ferramenta para calcular folha de pagamento.
Ela passa a oferecer visibilidade para uma gestão mais preventiva.
Prevenir é melhor do que discutir a doença somente no desligamento
O caso noticiado pelo Migalhas chama atenção pelas declarações realizadas durante a demissão.
Mas existe uma reflexão ainda maior.
Por que tantas empresas começam a discutir saúde mental apenas quando um colaborador é afastado ou desligado?
A prevenção precisa acontecer antes.
Na formação das lideranças.
Na definição das metas.
No acompanhamento da jornada.
Na gestão das horas extras.
Na prevenção ao assédio.
Na distribuição das demandas.
Nos canais de comunicação.
Na análise dos riscos psicossociais.
E, principalmente, na capacidade da empresa de ouvir os trabalhadores.
A NR-1 prevê mecanismos para a participação dos trabalhadores no processo de gerenciamento de riscos, incluindo a consulta sobre a percepção dos riscos ocupacionais e a comunicação das medidas preventivas adotadas.
Isso mostra que saúde mental no trabalho não pode ser tratada apenas por meio de uma palestra anual.
Uma empresa pode distribuir brindes em janeiro, publicar mensagens motivacionais e, ainda assim, manter jornadas excessivas, cobranças abusivas e gestores despreparados.
A prevenção precisa aparecer nos processos.
Saúde mental e resultado não precisam estar em lados opostos
Durante muito tempo, criou-se uma falsa escolha no ambiente corporativo.
De um lado, empresas focadas em resultado.
Do outro, empresas que cuidam das pessoas.
Na prática, uma gestão madura precisa lidar com as duas responsabilidades.
Empresas precisam de produtividade, metas, eficiência e profissionais que cumpram suas atribuições.
Também precisam criar condições de trabalho seguras, respeitosas e compatíveis com as normas de saúde e segurança.
Um colaborador com depressão não deve ser tratado como incapaz apenas pelo diagnóstico.
Da mesma forma, a existência de uma doença não impede que a empresa acompanhe o desempenho profissional.
O ponto central está na maneira como as decisões são conduzidas.
Gestão clara.
Feedbacks objetivos.
Documentação organizada.
Respeito às orientações médicas.
Análise dos riscos ocupacionais.
Lideranças preparadas.
Decisões coerentes.
Esses elementos protegem o colaborador e também oferecem maior segurança para a empresa.
Para concluir
A pergunta “uma empresa pode demitir um colaborador com depressão?” não deve ser respondida com um simples sim ou não.
O diagnóstico de depressão não cria, sozinho, uma obrigação automática de manutenção permanente do vínculo de emprego.
Por outro lado, desligar uma pessoa por causa da doença, utilizar o diagnóstico como justificativa de incapacidade sem avaliação competente ou minimizar a condição de saúde pode caracterizar uma conduta discriminatória e gerar consequências trabalhistas.
Quando há possibilidade de doença relacionada ao trabalho, afastamento, incapacidade ou garantia de emprego, a análise exige ainda mais cuidado e apoio técnico e jurídico.
A NR-1 reforça uma mudança importante nesse cenário. As empresas precisam olhar para os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho de forma preventiva, estruturada e documentada.
Isso significa sair da lógica de agir somente quando alguém adoece.
Dados de jornada, indicadores de absenteísmo, acompanhamento de horas extras e informações organizadas podem ajudar o RH a identificar padrões e investigar problemas na organização do trabalho.
Um sistema de gestão de ponto moderno contribui justamente para essa visibilidade. Ao centralizar informações sobre jornadas, intervalos, ausências e horas extras, a empresa ganha dados para uma gestão mais estratégica e preventiva.
Cuidar das pessoas não significa abandonar os resultados. E buscar resultados não autoriza uma empresa a ignorar a saúde de quem trabalha.
O verdadeiro desafio da gestão está em construir equilíbrio, com informação, responsabilidade e processos bem definidos.
