Durante muito tempo, o profissional de alta performance foi associado à ideia de disponibilidade permanente, resistência à pressão e capacidade de entregar resultados mesmo em condições adversas.
Responder mensagens fora do expediente, trabalhar durante os finais de semana, adiar férias, acumular horas extras e assumir responsabilidades cada vez maiores eram comportamentos frequentemente interpretados como sinais de comprometimento.
Esse modelo, no entanto, começa a ser questionado.
A busca por produtividade continua sendo importante para a competitividade das empresas. O problema surge quando a alta performance passa a depender de jornadas excessivas, pressão constante, metas pouco realistas e ausência de períodos adequados de descanso.
Nesse cenário, a saúde mental deixa de ser uma responsabilidade exclusivamente individual e passa a fazer parte da gestão de riscos da organização.
Uma análise publicada no portal Migalhas chamou atenção justamente para essa mudança. Com a atualização da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, os riscos psicossociais relacionados ao trabalho passaram a integrar expressamente o gerenciamento de riscos ocupacionais das empresas.
Mas o que isso significa na prática? Até onde vai o direito da empresa de cobrar resultados? E quais medidas devem ser adotadas para que a cultura de alta performance não se transforme em um fator de adoecimento?
Saúde mental na alta performance virou uma questão estratégica
A discussão sobre saúde mental no trabalho não está baseada apenas em percepções ou mudanças culturais.
Os dados mostram que os transtornos mentais e comportamentais representam uma parcela crescente dos afastamentos profissionais no Brasil.
Segundo levantamento do Ministério da Previdência Social, foram concedidos 559.983 benefícios por incapacidade relacionados a transtornos mentais e comportamentais em 2025. Em 2021, esse número havia sido de 188.138 concessões.
Isso representa um crescimento aproximado de 197,7% em apenas cinco anos. Os transtornos mentais também passaram de 8,98% do total de benefícios por incapacidade em 2021 para 12,80% em 2025.
O problema também possui dimensão internacional.
A Organização Mundial da Saúde estima que cerca de 12 bilhões de dias de trabalho sejam perdidos todos os anos devido à ansiedade e à depressão. O impacto econômico global chega a aproximadamente US$ 1 trilhão por ano em perda de produtividade.
Esses números mostram que a saúde mental não deve ser tratada apenas como uma ação de bem-estar ou uma campanha interna realizada em períodos específicos do ano.
Ela afeta diretamente a continuidade das operações, o clima organizacional, o absenteísmo, a rotatividade, a produtividade e a segurança jurídica da empresa.
Alta performance não significa disponibilidade permanente
Um profissional de alta performance costuma apresentar conhecimento técnico, capacidade de decisão, responsabilidade e forte orientação para resultados.
Essas características, entretanto, não tornam essa pessoa imune ao cansaço, à ansiedade ou ao esgotamento.
Em muitos casos, justamente por serem considerados confiáveis, esses profissionais passam a receber mais tarefas, projetos urgentes e responsabilidades estratégicas. Como entregam bons resultados, a sobrecarga pode permanecer invisível durante meses ou até anos.
A situação se torna ainda mais delicada quando o próprio trabalhador acredita que precisa manter o mesmo nível de produtividade independentemente das condições.
O medo de demonstrar fragilidade, perder oportunidades ou decepcionar a liderança pode fazer com que ele esconda sinais de esgotamento e continue trabalhando além dos próprios limites.
A alta remuneração, a posição hierárquica ou o cargo de confiança não eliminam a necessidade de proteção à saúde.
Embora determinados cargos possam possuir regras específicas de controle de jornada, a obrigação de oferecer condições seguras e saudáveis de trabalho permanece.
Quando a cobrança por resultados se transforma em risco
Estabelecer metas, acompanhar indicadores e cobrar resultados faz parte do poder de gestão da empresa.
A cobrança se torna problemática quando deixa de considerar os recursos disponíveis, o tempo necessário para executar as atividades e os limites humanos da equipe.
Algumas situações merecem atenção especial.
Metas constantemente alteradas ou praticamente impossíveis de atingir podem gerar uma sensação permanente de fracasso. Equipes reduzidas, acumulando demandas que antes eram executadas por mais pessoas, também podem enfrentar sobrecarga contínua.
Outro fator importante é a hiperconectividade.
Mensagens enviadas durante a noite, solicitações em finais de semana, reuniões fora do horário habitual e expectativas de resposta durante férias criam a percepção de que o profissional nunca pode se desconectar completamente do trabalho.
A Organização Mundial da Saúde aponta que cargas excessivas, baixa autonomia, horários inflexíveis, insegurança profissional, conflitos entre vida pessoal e trabalho, comportamento autoritário e assédio estão entre os fatores capazes de prejudicar a saúde mental.
A Organização Internacional do Trabalho também destaca a carga de trabalho, a falta de clareza sobre as funções, os horários, a autonomia e a ausência de justiça nos processos como componentes importantes do ambiente psicossocial.
Portanto, não é apenas a quantidade de trabalho que deve ser analisada.
A forma como o trabalho é distribuído, acompanhado, reconhecido e cobrado também influencia diretamente o bem-estar das pessoas.
O que são riscos psicossociais relacionados ao trabalho?
Os riscos psicossociais são fatores ligados à organização, às relações e às condições em que o trabalho é realizado.
Eles não significam, necessariamente, que exista uma doença instalada. Representam condições que podem aumentar a probabilidade de estresse crônico, ansiedade, depressão, esgotamento ou outros problemas relacionados à saúde.
Entre os exemplos mais comuns estão a sobrecarga de tarefas, a falta de autonomia, as metas desproporcionais, os conflitos frequentes, o assédio, a ausência de apoio da liderança, a comunicação confusa e as jornadas prolongadas.
Também podem existir riscos relacionados à falta de clareza sobre responsabilidades, à insegurança em relação ao emprego, às mudanças organizacionais mal conduzidas e à impossibilidade de conciliar a vida profissional com a pessoal.
O Ministério da Saúde define o transtorno mental relacionado ao trabalho como um quadro de sofrimento emocional que pode ser causado ou agravado pela organização e pela gestão do trabalho. Entre suas manifestações podem aparecer ansiedade, medo excessivo, irritação, insegurança, alterações emocionais e sintomas físicos.
Burnout e o esgotamento profissional
A síndrome de burnout é uma das condições mais associadas à cultura de alta performance levada ao extremo.
Segundo o Ministério da Saúde, o burnout é um distúrbio emocional caracterizado por exaustão extrema, estresse e esgotamento físico decorrentes de situações de trabalho desgastantes, com alta pressão, competitividade ou responsabilidade.
Os sinais podem incluir cansaço persistente, dificuldade de concentração, alterações de humor, insônia, dores de cabeça, sentimento de incompetência e perda de motivação.
É importante destacar que apenas profissionais habilitados podem realizar diagnósticos.
A função da empresa não é diagnosticar individualmente os trabalhadores. O papel da organização é avaliar se as condições de trabalho podem estar contribuindo para o adoecimento e adotar medidas preventivas.
Essa distinção é fundamental.
Uma pesquisa de clima ou um questionário isolado não substitui uma avaliação adequada dos riscos. A empresa precisa analisar a realidade da organização, a distribuição das tarefas, as jornadas, os processos, as relações profissionais e a eficácia das medidas adotadas.
O que mudou com a nova NR-1?
Desde 26 de maio de 2026, a NR-1 passou a prever expressamente que o gerenciamento de riscos ocupacionais deve considerar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
Na prática, as empresas precisam identificar os perigos, avaliar os riscos, estabelecer medidas preventivas e acompanhar os resultados dessas ações.
Esse processo deve estar integrado ao Programa de Gerenciamento de Riscos, o PGR, e à Avaliação Ergonômica Preliminar, a AEP, quando aplicável.
O Ministério do Trabalho e Emprego esclarece que todas as empresas devem realizar ações preventivas considerando os fatores psicossociais relacionados ao trabalho. A responsabilidade pelo processo e pela escolha da metodologia adequada é da própria organização.
A norma também se aplica às diferentes formas de organização do trabalho.
Isso significa que as condições de profissionais presenciais, remotos, híbridos e em teletrabalho precisam ser consideradas na avaliação.
Nos primeiros 90 dias após a entrada em vigor, a atuação fiscal sobre as novas disposições tende a priorizar orientação, instrução e notificação. Esse período, porém, não representa uma dispensa de adequação. As empresas já estão submetidas às novas exigências e precisam demonstrar que começaram a estruturar seus processos preventivos.
A NR-1 não exige apenas documentos
Um erro comum é acreditar que a empresa estará protegida apenas por incluir a expressão “riscos psicossociais” em um documento.
O próprio Ministério do Trabalho esclarece que o gerenciamento de riscos não se resume à produção de formulários, questionários ou relatórios.
A fiscalização pode analisar o inventário de riscos, a AEP, o plano de ação, as metodologias utilizadas, os registros internos e as medidas efetivamente implementadas.
Também podem ser consideradas entrevistas com trabalhadores, observações das condições reais, registros administrativos e informações relacionadas à organização do trabalho.
Isso significa que precisa existir coerência entre o que a empresa afirma fazer e o que realmente acontece no dia a dia.
Uma organização pode possuir políticas de bem-estar bem escritas, mas continuar mantendo equipes com jornadas excessivas, acúmulo constante de horas, férias interrompidas e metas incompatíveis com a estrutura disponível.
Nessa situação, os documentos dificilmente serão suficientes para demonstrar uma prevenção efetiva.
Qual é o dever da empresa em relação à saúde mental?
O dever de proteção à saúde do trabalhador não começou com a nova NR-1.
O artigo 157 da Consolidação das Leis do Trabalho estabelece que cabe às empresas cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e saúde no trabalho, além de orientar os empregados sobre as precauções necessárias para evitar acidentes e doenças ocupacionais.
A Lei nº 8.213 de 1991 também reconhece como doença do trabalho aquela adquirida ou desencadeada em razão das condições especiais em que a atividade é realizada e que tenha relação direta com o trabalho.
A legislação ainda considera situações em que o trabalho não foi a única causa, mas contribuiu diretamente para a redução da capacidade profissional ou para o agravamento do quadro.
Isso não significa que todo transtorno mental será automaticamente considerado uma doença ocupacional.
É necessário analisar o caso concreto, a existência de nexo causal ou concausal, as condições de trabalho, a documentação e as avaliações médicas e técnicas.
Quando fica demonstrado que a organização do trabalho causou ou contribuiu para o adoecimento, podem existir repercussões trabalhistas, previdenciárias e civis.
O Tribunal Superior do Trabalho já reconheceu, por exemplo, a responsabilidade de uma empresa em um caso no qual a perícia indicou que o estresse profissional havia contribuído para o desenvolvimento da síndrome de burnout.
Sinais organizacionais que não devem ser ignorados
A empresa não deve esperar que um colaborador apresente um diagnóstico para começar a agir.
Muitas informações já disponíveis para o RH e para os gestores podem indicar a existência de problemas na organização do trabalho.
Um setor que concentra grande quantidade de horas extras pode estar operando com uma equipe insuficiente. O crescimento constante do banco de horas pode demonstrar dificuldade para compensar a jornada.
Aumento de faltas, atrasos, afastamentos, conflitos e pedidos de desligamento também pode sinalizar problemas relacionados à gestão, à liderança ou à distribuição das demandas.
Outros sinais importantes são o aumento de erros operacionais, a queda de qualidade nas entregas, o uso frequente de férias para resolver pendências e a necessidade constante de trabalhar fora do horário.
Nenhum desses indicadores, isoladamente, confirma um risco psicossocial.
Entretanto, quando diversos sinais aparecem ao mesmo tempo, a empresa precisa investigar as causas e avaliar se a forma como o trabalho está organizado está contribuindo para o problema.
Como construir uma cultura de alta performance saudável
Alta performance sustentável não significa reduzir metas ou deixar de acompanhar resultados.
Significa criar condições para que bons resultados possam ser mantidos sem depender do esgotamento das pessoas.
Avaliar a organização real do trabalho
O primeiro passo é compreender como as atividades acontecem na prática.
A empresa deve analisar o volume de tarefas, os prazos, o tamanho das equipes, os horários, a autonomia dos profissionais e os recursos disponíveis.
Também é importante ouvir os trabalhadores.
Eles conhecem as dificuldades operacionais, os gargalos e as situações de pressão que nem sempre aparecem nos relatórios formais.
Estabelecer metas possíveis e transparentes
Metas precisam ser desafiadoras, mas também devem ser alcançáveis.
Quando os objetivos são definidos sem considerar a estrutura, o orçamento e o número de pessoas disponíveis, a tendência é que a equipe tente compensar a falta de recursos com aumento de jornada.
A transparência também é importante.
O colaborador precisa entender quais são as prioridades, como seu desempenho será avaliado e quais fatores estão sob sua responsabilidade.
Preparar as lideranças
A liderança tem papel decisivo na prevenção dos riscos psicossociais.
Gestores precisam saber organizar demandas, oferecer feedbacks, reconhecer limites e identificar sinais de sobrecarga.
Também devem evitar comportamentos que estimulem a disponibilidade permanente, como enviar solicitações urgentes fora do expediente ou valorizar apenas os profissionais que permanecem conectados por mais tempo.
A Lei nº 14.831 de 2024, que instituiu o Certificado Empresa Promotora da Saúde Mental, inclui a capacitação de lideranças, o combate ao assédio, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o acompanhamento das ações entre as práticas recomendadas às organizações.
Respeitar jornada, intervalos e descanso
A gestão da jornada é uma das medidas mais concretas para prevenir a sobrecarga.
Horas extras ocasionais podem fazer parte da rotina de uma empresa. O risco aparece quando elas se tornam permanentes e necessárias para que as atividades básicas sejam concluídas.
Da mesma forma, intervalos, folgas e férias não devem existir apenas nos registros.
A empresa precisa garantir que esses períodos sejam efetivamente utilizados para descanso.
Criar canais seguros de comunicação
Os colaboradores precisam ter meios confiáveis para comunicar sobrecarga, conflitos, assédio ou dificuldades relacionadas ao trabalho.
Esses canais devem garantir confidencialidade, acolhimento e proteção contra retaliações.
Também é importante que as manifestações recebidas resultem em análises e ações concretas. Um canal que não gera respostas pode aumentar a sensação de insegurança e falta de apoio.
Acompanhar as medidas implementadas
A prevenção não termina com a criação de uma política.
A empresa precisa acompanhar os indicadores, verificar se as medidas funcionaram e realizar ajustes quando necessário.
O Ministério do Trabalho informa que a revisão dos riscos deve acontecer, em regra, no mínimo a cada dois anos, além das situações específicas previstas na NR-1, como mudanças nos processos, acidentes ou identificação de inadequações.
Como o controle de jornada pode contribuir?
O sistema de ponto não diagnostica burnout e não substitui o PGR, a AEP, o PCMSO ou a avaliação de profissionais especializados.
Ele pode, entretanto, fornecer dados importantes para a prevenção.
Com registros confiáveis, o RH consegue identificar setores com excesso de horas extras, acompanhar intervalos, verificar acúmulos no banco de horas e analisar padrões recorrentes de sobrecarga.
Relatórios de jornada também ajudam a compreender se o problema é pontual ou estrutural.
Quando praticamente todos os profissionais de um setor precisam ultrapassar o horário regularmente, existe uma forte indicação de que a empresa deve rever o dimensionamento da equipe, os processos ou as metas.
A própria Ponto Tecnologia já destaca em seus conteúdos que o controle de jornada pode apoiar o RH na identificação de excesso de horas, escalas desorganizadas e padrões de sobrecarga, sem substituir as avaliações técnicas exigidas pela NR-1.
A tecnologia, portanto, deve funcionar como uma ferramenta de gestão e transparência, não como um mecanismo de vigilância.
Documentar também faz parte da prevenção
A documentação possui um papel importante tanto para acompanhar as ações internas quanto para demonstrar que a empresa atua de maneira preventiva.
Registros de jornada, relatórios de horas extras, políticas internas, treinamentos, avaliações de riscos, atas de reuniões e planos de ação podem ajudar a construir um histórico consistente.
Entretanto, guardar informações não basta.
Os dados precisam ser analisados e utilizados para orientar decisões.
Um relatório que demonstra jornadas excessivas, mas não gera nenhuma mudança, pode evidenciar que a organização conhecia o problema e não tomou medidas adequadas.
Por isso, o objetivo da gestão de dados não deve ser apenas produzir provas defensivas. Deve ser permitir que a empresa identifique riscos e intervenha antes que o adoecimento aconteça.
Saúde mental e produtividade não são objetivos opostos
Cuidar da saúde mental não significa abrir mão de resultados.
Na verdade, ambientes mais organizados, transparentes e seguros tendem a favorecer a continuidade das entregas, a retenção de profissionais e a redução de afastamentos.
Uma cultura que depende constantemente de sacrifícios pessoais pode gerar resultados rápidos, mas dificilmente será sustentável.
Em algum momento, a empresa começará a enfrentar aumento de erros, perda de talentos, conflitos, afastamentos e queda de produtividade.
A verdadeira alta performance é aquela que pode ser mantida ao longo do tempo.
Ela depende de processos claros, metas coerentes, boas lideranças, equipes dimensionadas corretamente e períodos reais de descanso.
Conclusão
A saúde mental na alta performance passou a ocupar um espaço central nas relações de trabalho.
A atualização da NR-1 reforçou que fatores como pressão excessiva, sobrecarga, jornadas prolongadas, assédio e falhas na organização do trabalho precisam ser identificados e gerenciados pelas empresas.
Isso não significa que as organizações deixaram de poder cobrar resultados.
Significa que a produtividade precisa ser buscada dentro de condições que preservem a saúde, a dignidade e a segurança das pessoas.
O desafio das empresas modernas não é escolher entre desempenho e bem-estar.
É construir processos que permitam alcançar resultados sem transformar o esgotamento em parte normal da rotina.
Nesse cenário, a gestão eficiente da jornada, o acompanhamento de indicadores e a capacitação das lideranças tornam-se ferramentas fundamentais para prevenir riscos, fortalecer a cultura organizacional e manter uma alta performance verdadeiramente sustentável.
Perguntas frequentes
A empresa é responsável por qualquer transtorno mental do colaborador?
Não. A responsabilidade depende da análise do caso concreto e da existência de relação entre o trabalho e o desenvolvimento ou agravamento da condição. Quando houver nexo causal ou concausal, podem existir repercussões trabalhistas, previdenciárias e civis.
Profissionais com cargos de confiança possuem proteção à saúde mental?
Sim. A posição hierárquica ou a remuneração não eliminam o direito a um ambiente de trabalho seguro. As regras de jornada podem variar conforme o enquadramento legal, mas a proteção à saúde permanece.
A NR-1 exige a contratação de um psicólogo?
A norma não determina, de forma geral, uma profissão exclusiva para conduzir a avaliação. A empresa deve designar um profissional ou uma equipe com conhecimento técnico compatível com a complexidade dos riscos. Dependendo do cenário, pode ser recomendável utilizar uma equipe multiprofissional.
O controle de ponto pode prevenir o burnout?
O controle de ponto não diagnostica nem impede sozinho o burnout. Entretanto, pode ajudar a empresa a identificar excesso de jornada, ausência de intervalos, acúmulo de banco de horas e padrões de sobrecarga, oferecendo dados para ações preventivas.
Fontes consultadas
A matéria utilizou como referência inicial a análise publicada pelo portal Migalhas sobre alta performance e dever patronal.
Também foram consultados materiais do Ministério do Trabalho e Emprego, do Ministério da Previdência Social, do Ministério da Saúde, da Organização Mundial da Saúde, da Organização Internacional do Trabalho, do Tribunal Superior do Trabalho e da legislação federal brasileira.
Este conteúdo possui caráter informativo. Casos específicos relacionados a saúde ocupacional, segurança do trabalho ou responsabilidade jurídica devem ser analisados por profissionais especializados.
