Durante muito tempo, boa parte do trabalho do RH foi percebida principalmente por aquilo que era executado: admissões realizadas, treinamentos promovidos, pesquisas aplicadas, folhas processadas, documentos organizados e vagas preenchidas.
Essas atividades continuam sendo essenciais. A diferença é que o RH moderno precisa responder a uma pergunta adicional: qual resultado essas ações estão gerando para as pessoas e para a empresa?
É justamente nessa mudança de perspectiva que os OKRs para RH ganham espaço.
Em vez de definir apenas que o setor realizará determinado treinamento ou aplicará uma pesquisa de clima, por exemplo, a metodologia estimula uma visão mais profunda. O treinamento melhorou algum indicador? A pesquisa resultou em mudanças perceptíveis? A rotatividade diminuiu? O absenteísmo está menor? Os gestores estão tomando decisões melhores? A empresa conseguiu reduzir horas extras sem comprometer a operação?
Ou seja, o foco deixa de estar apenas no que foi feito e passa também para o que mudou depois que foi feito.
Essa discussão é especialmente relevante em um momento no qual as organizações acumulam cada vez mais informações sobre seus profissionais, mas nem sempre conseguem transformar esses dados em decisões estratégicas.
Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 20% dos profissionais no mundo estavam engajados no trabalho em 2025. O dado reforça que temas como liderança, experiência do colaborador, desenvolvimento e engajamento precisam ser tratados de maneira estruturada, acompanhados por indicadores e não apenas por percepções.
É nesse cenário que os OKRs podem ajudar o RH a definir prioridades, acompanhar avanços e demonstrar com mais clareza sua contribuição para os resultados do negócio.
O que são OKRs?
OKR é a sigla para Objectives and Key Results, ou Objetivos e Resultados-Chave.
A metodologia se tornou conhecida principalmente a partir do trabalho desenvolvido por Andy Grove na Intel e, posteriormente, pela disseminação do conceito em empresas de tecnologia.
A lógica é relativamente simples.
O Objetivo define onde se pretende chegar.
Os Resultados-Chave, chamados de KRs, mostram como será possível saber se houve avanço naquela direção.
Um objetivo pode ser qualitativo e inspirador, mas os resultados-chave precisam ser verificáveis.
Segundo a metodologia difundida pelo What Matters, os KRs devem permitir que a equipe determine objetivamente se houve ou não progresso. Isso significa que tarefas como “realizar treinamentos”, “analisar dados” ou “fazer reuniões” não são, por si mesmas, bons resultados-chave. Elas são ações que podem contribuir para um resultado, mas não comprovam que a realidade mudou.
Considere dois exemplos.
Meta pouco estratégica:
Realizar treinamentos de liderança durante o trimestre.
OKR mais completo:
Objetivo: desenvolver líderes mais preparados para conduzir suas equipes.
Resultados-chave: elevar de 72% para 82% a avaliação positiva da liderança na pesquisa interna, garantir que 90% dos gestores concluam seus planos de desenvolvimento e reduzir em 15% os desligamentos voluntários relacionados à liderança.
Perceba a diferença.
Treinar gestores continua fazendo parte do plano, mas passa a ser uma iniciativa utilizada para alcançar o objetivo. O treinamento deixa de ser o resultado final.
Por que os OKRs fazem sentido para o RH?
O RH trabalha com um dos ativos mais importantes e, ao mesmo tempo, mais complexos de qualquer organização: pessoas.
Por isso, parte dos resultados da área nem sempre aparece imediatamente.
Uma mudança na integração de novos colaboradores pode afetar a retenção alguns meses depois. Um programa de desenvolvimento de líderes pode impactar clima, produtividade e turnover. Uma gestão melhor das jornadas pode diminuir horas extras, reduzir inconsistências e melhorar a previsibilidade da folha.
Sem indicadores, entretanto, fica difícil demonstrar essas relações.
Os OKRs criam uma ponte entre iniciativas de gestão de pessoas e resultados mensuráveis.
Isso contribui para que o RH deixe de apresentar somente aquilo que realizou e consiga demonstrar aquilo que efetivamente modificou.
Essa necessidade de trabalhar com resultados humanos e empresariais simultaneamente também aparece no estudo Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte. A pesquisa destaca que empresas precisam equilibrar resultados do negócio e resultados humanos e avançar para modelos de gestão que utilizem evidências para compreender melhor o desempenho das pessoas e da organização.
Não significa transformar pessoas em números.
Significa utilizar números para entender melhor o que está acontecendo com as pessoas.
OKR não é a mesma coisa que KPI
Uma das confusões mais comuns quando se começa a trabalhar com OKRs para RH é acreditar que OKR e KPI são sinônimos.
Não são.
Um KPI, Key Performance Indicator, é um indicador utilizado para acompanhar continuamente determinada dimensão da operação.
Turnover, absenteísmo, horas extras, tempo médio de contratação e índice de faltas são exemplos.
Já o OKR estabelece uma mudança que a organização pretende provocar em determinado período.
Imagine que uma empresa acompanhe mensalmente seu índice de turnover e perceba que ele permanece acima do desejado.
O turnover é o KPI.
A partir dele, o RH pode estabelecer um OKR:
Objetivo: aumentar a capacidade da empresa de reter profissionais em posições estratégicas.
KR 1: reduzir o turnover voluntário de 4,2% para 3,2% ao mês.
KR 2: reduzir em 25% os desligamentos ocorridos nos primeiros seis meses de contratação.
KR 3: alcançar 90% de realização das entrevistas de desligamento e identificar as três causas predominantes de saída.
O KPI mostrou que existe um problema. O OKR define qual mudança será perseguida.
Por isso, os dois modelos funcionam muito bem juntos.
Antes de criar um OKR, descubra seu ponto de partida
Há um erro bastante comum na definição de metas: escolher um número sem conhecer a realidade atual.
Imagine estabelecer como objetivo reduzir o absenteísmo para 2% sem saber se atualmente ele está em 3%, 6% ou 12%.
A meta perde contexto.
Por isso, antes de definir OKRs para RH, é fundamental criar uma linha de base, também chamada de baseline.
O RH precisa saber onde está antes de decidir onde pretende chegar.
Isso pode envolver analisar os últimos três, seis ou 12 meses de indicadores como turnover, absenteísmo, atrasos, horas extras, banco de horas, tempo de contratação, desligamentos no período de experiência, resultados da pesquisa de clima, participação em treinamentos e satisfação com lideranças.
A partir daí, a discussão deixa de ser baseada em impressão.
Em vez de dizer “parece que temos muitas horas extras”, a empresa passa a saber que determinado departamento realizou 380 horas extras no último mês, enquanto a média dos meses anteriores era de 250.
Essa diferença muda completamente a qualidade da decisão.
Como criar bons OKRs para RH?
O primeiro passo não é perguntar o que o RH gostaria de fazer.
A pergunta mais útil é:
O que a empresa precisa melhorar e como a gestão de pessoas pode contribuir para isso?
Imagine que uma organização esteja crescendo rapidamente.
Nesse cenário, os OKRs do RH provavelmente precisarão envolver recrutamento, integração, formação de lideranças e retenção.
Agora imagine uma empresa tentando reduzir custos operacionais.
O RH pode concentrar esforços em absenteísmo, horas extras, dimensionamento de equipes, turnover e eficiência da jornada.
Em outra organização, o principal desafio pode ser cultural. Nesse caso, clima, comunicação, liderança, reconhecimento e desenvolvimento podem ganhar prioridade.
O OKR começa na estratégia da empresa e chega até a gestão de pessoas.
Exemplos práticos de OKRs para RH
Não existe um conjunto universal de OKRs que funcione para qualquer organização.
As metas precisam considerar o estágio da empresa, seus dados históricos, a capacidade da equipe e aquilo que realmente representa prioridade naquele momento.
Ainda assim, alguns exemplos ajudam a entender como construir bons objetivos.
| Área | Objetivo | Exemplos de resultados-chave |
|---|---|---|
| Absenteísmo | Construir uma operação mais estável e reduzir o impacto das ausências | Reduzir o índice de absenteísmo de 5,1% para 4%; diminuir em 20% as ausências recorrentes; analisar mensalmente os três departamentos com maior índice |
| Turnover | Melhorar a retenção de profissionais estratégicos | Reduzir em 20% o turnover voluntário; diminuir em 25% as saídas durante os primeiros seis meses; realizar entrevistas estruturadas em 90% dos desligamentos |
| Horas extras | Tornar a distribuição da jornada mais eficiente | Reduzir em 18% o volume de horas extras; diminuir de seis para três os setores acima do limite interno; garantir análise mensal das principais causas |
| Recrutamento | Tornar as contratações mais rápidas e assertivas | Reduzir o tempo médio de contratação de 32 para 24 dias; alcançar 90% de retorno aos candidatos dentro do prazo definido; elevar a aprovação no período de experiência |
| Liderança | Fortalecer a qualidade da gestão de pessoas | Garantir rotina mensal de feedback em 95% das equipes; aumentar a avaliação positiva das lideranças em oito pontos; concluir 90% dos planos de desenvolvimento dos gestores |
| Clima | Melhorar a experiência dos colaboradores | Aumentar a participação na pesquisa interna; elevar o indicador de reconhecimento; executar planos de ação para todos os departamentos abaixo do índice definido |
| Onboarding | Acelerar a adaptação dos novos colaboradores | Reduzir o tempo médio até autonomia na função; atingir 90% de conclusão do onboarding; alcançar avaliação mínima definida pelos novos profissionais após 30 dias |
Esses números são apenas exemplos.
O correto é substituí-los pelos indicadores reais da organização.
Um bom KR mede mudança, não esforço
Essa talvez seja uma das regras mais importantes para quem está começando.
Compare:
KR fraco: realizar quatro treinamentos de liderança.
KR melhor: aumentar de 68% para 80% a avaliação positiva sobre qualidade do feedback recebido dos gestores.
No primeiro exemplo, sabemos apenas que quatro treinamentos aconteceram.
Nada garante que eles produziram resultado.
No segundo, existe uma transformação que poderá ser medida.
O treinamento pode continuar existindo, mas passa a fazer parte das ações necessárias para atingir o KR.
Essa diferença entre atividade e resultado é um dos fundamentos da metodologia. A própria literatura sobre OKRs destaca que uma equipe pode executar muitas tarefas e, ainda assim, não provocar a mudança esperada.
É possível estar extremamente ocupado e continuar parado no mesmo lugar.
Cuidado para não criar OKRs demais
Outro problema frequente é transformar tudo em prioridade.
Se o RH possui dez objetivos e cada objetivo tem cinco resultados-chave, de repente existem 50 números sendo acompanhados.
Nesse ponto, a ferramenta criada para gerar foco começa a gerar dispersão.
A lógica dos OKRs funciona justamente porque obriga a organização a escolher.
O RH pode ter dezenas de responsabilidades, mas apenas algumas precisam representar as principais transformações daquele ciclo.
Por isso, é mais eficiente trabalhar com poucos objetivos realmente importantes do que criar uma enorme lista de metas que ninguém consegue acompanhar adequadamente.
Os OKRs precisam ser acompanhados durante o ciclo
Definir os OKRs em janeiro e voltar a olhar para eles em dezembro praticamente elimina o propósito da metodologia.
O acompanhamento precisa acontecer durante o percurso.
Pode ser semanal, quinzenal ou mensal, dependendo do tipo de indicador e da dinâmica da empresa.
O importante é criar uma rotina.
Imagine que o objetivo seja reduzir horas extras em determinado setor.
Depois de um mês, o indicador piorou.
Em vez de esperar o final do trimestre para descobrir que a meta não foi atingida, o RH pode investigar imediatamente.
Houve aumento de demanda?
A equipe está subdimensionada?
Existem problemas de escala?
Alguém está afastado?
Há horas extras sendo realizadas sem necessidade?
O processo precisa ser reorganizado?
Esse é um dos maiores benefícios dos OKRs.
Eles não servem apenas para dizer se uma meta foi atingida no final.
Servem para melhorar as decisões enquanto ainda existe tempo para agir.
Dados de jornada podem ajudar na construção dos OKRs
Uma parte importante dos indicadores utilizados pelo RH já pode estar dentro dos sistemas que fazem parte da rotina da empresa.
Informações de jornada, por exemplo, podem revelar muito mais do que simplesmente o horário em que alguém entrou ou saiu.
Quando analisadas em conjunto, elas ajudam a identificar padrões relacionados a absenteísmo, horas extras, atrasos, faltas, banco de horas e distribuição da carga de trabalho.
O Secullum RH, solução utilizada pela Ponto Tecnologia, disponibiliza painéis e relatórios relacionados a indicadores como horas extras, rotatividade, absenteísmo e inconsistências de jornada. Dessa maneira, informações que antes ficavam dispersas podem ajudar a construir uma visão mais ampla da gestão de pessoas.
Isso abre possibilidades interessantes.
Uma empresa pode perceber, por exemplo, que determinado departamento concentra uma parcela muito maior das horas extras.
O indicador gera uma pergunta.
A investigação encontra uma causa.
A causa pode originar um OKR.
Nesse cenário, o controle de ponto deixa de cumprir apenas uma função administrativa e passa também a alimentar decisões de gestão.
Do indicador para a ação: um exemplo completo
Imagine uma empresa com 150 colaboradores.
Ao analisar os dados dos últimos seis meses, o RH identifica que o absenteísmo médio chegou a 6,2%.
O problema parece concentrado principalmente em dois departamentos.
Em vez de simplesmente definir a meta “diminuir faltas”, o RH pode estruturar o seguinte OKR.
Objetivo: aumentar a estabilidade das equipes e reduzir o impacto das ausências na operação.
Resultado-chave 1: reduzir o absenteísmo médio de 6,2% para 4,8% até o final do ciclo.
Resultado-chave 2: reduzir em 25% a reincidência de ausências nos dois departamentos mais afetados.
Resultado-chave 3: garantir análise mensal das causas de ausência em 100% dos departamentos acima de 5%.
A partir disso, começam as iniciativas.
O RH pode investigar causas, conversar com gestores, revisar escalas, analisar questões relacionadas ao clima, observar concentração de afastamentos e estudar ações preventivas.
Perceba que nenhuma dessas iniciativas é o OKR.
Elas são os caminhos utilizados para tentar alcançá-lo.
No fechamento do ciclo, a empresa conseguirá verificar objetivamente se houve evolução.
Nem todo problema de RH deve virar um OKR
OKRs funcionam melhor quando existe necessidade de avanço, mudança ou transformação.
Processos que precisam simplesmente permanecer funcionando bem podem continuar sendo acompanhados por indicadores operacionais.
Imagine que o fechamento da folha tenha taxa de precisão de 99,9% e esteja funcionando adequadamente.
Talvez não exista motivo para criar um OKR sobre isso.
O KPI pode continuar sendo acompanhado normalmente.
Agora, se a organização possui alto volume de inconsistências no fechamento e precisa transformar esse processo, aí existe espaço para um OKR.
Essa distinção ajuda a evitar uma burocracia desnecessária.
Nem tudo precisa se transformar em meta estratégica.
OKR também não deve se transformar em instrumento de punição
Existe ainda outro cuidado importante.
Se toda meta ambiciosa for diretamente associada a punições, remuneração ou avaliações individuais, as pessoas podem começar a estabelecer objetivos deliberadamente fáceis apenas para garantir seu cumprimento.
Nesse cenário, desaparece parte da capacidade dos OKRs de estimular evolução e experimentação.
O What Matters, plataforma fundada em torno da metodologia difundida por John Doerr, recomenda que OKRs não sejam diretamente vinculados à remuneração individual justamente para reduzir incentivos que levem pessoas a diminuir artificialmente a ambição das metas.
Isso não significa abandonar avaliação de desempenho.
Significa compreender que são ferramentas diferentes.
Uma avaliação precisa considerar responsabilidades, competências, comportamentos, entregas, contexto e desenvolvimento do profissional.
Um OKR mostra o progresso em direção a determinadas prioridades estratégicas.
O perigo das metas que incentivam comportamentos errados
Imagine que o RH crie o seguinte resultado-chave:
Reduzir em 30% o custo com horas extras.
Isoladamente, parece ótimo.
Mas surge um problema.
E se a redução acontecer porque gestores passaram a impedir horas extras mesmo quando elas eram necessárias para a operação?
O indicador melhora, mas o resultado da empresa pode piorar.
Por isso, um bom OKR precisa observar possíveis efeitos colaterais.
Nesse exemplo, seria possível acompanhar também nível de serviço, produtividade, cumprimento das escalas ou volume de demandas pendentes.
Metas nunca devem ser analisadas fora de contexto.
O objetivo não é fazer um número ficar verde.
É melhorar a realidade que aquele número representa.
Os principais erros ao implementar OKRs no RH
Os problemas mais comuns começam quando a metodologia é adotada apenas porque está em alta.
Entre os erros que merecem atenção estão criar resultados-chave que são somente tarefas, estabelecer números sem baseline, definir metas demais, acompanhar apenas no final do ciclo, copiar OKRs de outras empresas sem considerar o contexto, utilizar métricas que o RH não consegue medir com confiabilidade e escolher indicadores que não possuem relação clara com o objetivo.
Outro erro importante é criar metas exclusivamente dentro do RH.
Se o objetivo é estratégico, frequentemente outras áreas precisam participar.
Uma redução de turnover pode exigir envolvimento das lideranças.
Melhorias no recrutamento dependem dos gestores que participam da seleção.
Redução de horas extras pode envolver operação, financeiro e responsáveis pelas escalas.
Melhoria de clima depende de comportamentos espalhados por toda a organização.
Gestão de pessoas nunca é responsabilidade exclusiva do departamento de Recursos Humanos.
Como começar sem transformar o processo em algo complexo
Uma empresa que nunca trabalhou com OKRs não precisa implementar um sistema gigantesco no primeiro ciclo.
Pode começar com um único problema relevante.
Por exemplo, o turnover está alto.
O RH reúne os dados históricos, identifica o índice atual, investiga as principais causas e estabelece onde pretende chegar.
Depois, cria dois ou três resultados-chave capazes de demonstrar se houve avanço.
As iniciativas são definidas.
O indicador passa a ser acompanhado regularmente.
Ao final do trimestre, a equipe responde quatro perguntas simples.
O que pretendíamos mudar?
O que realmente mudou?
O que contribuiu para o resultado?
O que precisamos fazer diferente no próximo ciclo?
Essa reflexão é tão importante quanto o percentual final alcançado.
Tecnologia e dados tornam os OKRs mais confiáveis
Quanto mais manual for a coleta de informações, mais difícil será acompanhar metas de forma frequente.
É por isso que digitalização e gestão por indicadores caminham juntas.
Sistemas capazes de reunir informações de jornada e gestão de pessoas reduzem o esforço necessário para transformar registros operacionais em informação gerencial.
No Secullum RH, por exemplo, dados relacionados a rotatividade, absenteísmo, horas extras, banco de horas e inconsistências podem ser acompanhados por meio de dashboards e relatórios, dependendo da versão e dos recursos utilizados.
Há ainda recursos relacionados ao Índice de Bem-Estar, permitindo que determinadas organizações acompanhem respostas dos colaboradores e utilizem essas informações como mais uma fonte para compreender a realidade das equipes.
Isso não significa que o sistema criará a estratégia.
A tecnologia entrega informação.
A estratégia continua dependendo da capacidade do RH e das lideranças de fazer boas perguntas e tomar boas decisões.
Um RH estratégico começa fazendo perguntas melhores
A principal contribuição dos OKRs talvez não esteja nem mesmo na metodologia.
Está na mudança das perguntas.
Em vez de perguntar:
“Quantos treinamentos realizamos?”
O RH passa a perguntar:
“O que melhorou depois dos treinamentos?”
Em vez de:
“Quantas pessoas contratamos?”
Surge:
“Nossas contratações estão permanecendo e performando?”
Em vez de:
“Quanto pagamos de horas extras?”
A pergunta pode ser:
“Por que determinados setores precisam de tantas horas extras?”
Em vez de:
“Aplicamos a pesquisa de clima?”
Passamos para:
“O que mudou depois que ouvimos os colaboradores?”
Essa mudança é importante porque aproxima o RH da estratégia.
Conclusão
Os OKRs para RH podem ajudar a transformar uma área que já possui grande quantidade de informações em uma área ainda mais orientada por decisões.
O objetivo não é colocar números em todas as atividades.
Também não é transformar pessoas em indicadores.
É definir claramente aquilo que a empresa pretende melhorar e utilizar dados para descobrir se as ações adotadas realmente estão produzindo resultado.
Turnover, absenteísmo, horas extras, clima, recrutamento, desenvolvimento, liderança e produtividade deixam de ser indicadores observados isoladamente e passam a contribuir para uma leitura mais ampla da organização.
Quando isso acontece, a conversa muda.
O RH deixa de mostrar apenas quantas ações realizou e passa a demonstrar qual impacto essas ações produziram.
E quanto mais organizados estiverem os dados utilizados nessa análise, melhores serão as condições para definir metas realistas, acompanhar sua evolução e corrigir o caminho quando necessário.
Soluções de gestão de jornada como o Secullum RH, disponibilizadas pela Ponto Tecnologia, podem contribuir justamente nessa etapa, organizando informações importantes sobre a rotina dos colaboradores e oferecendo indicadores que ajudam gestores e profissionais de RH a enxergar aquilo que merece atenção.
No fim, um bom OKR não começa com uma meta.
Começa com uma pergunta:
qual realidade queremos transformar e como saberemos que realmente conseguimos?
