A remuneração continua sendo um dos pilares da relação entre empresa e profissional, mas o pacote de benefícios passou a ocupar um espaço importante na percepção de valor de uma vaga. Alimentação, saúde, desenvolvimento profissional, flexibilidade, bem-estar, mobilidade e outras vantagens podem influenciar tanto a decisão de aceitar uma proposta quanto a vontade de permanecer em uma empresa.

O desafio é que simplesmente acumular benefícios não significa criar um bom pacote.

Uma empresa pode gastar muito e oferecer vantagens pouco utilizadas. Outra pode investir de maneira mais direcionada e conseguir gerar uma percepção de valor muito maior entre os colaboradores.

Por isso, a pergunta mais importante deixou de ser “quantos benefícios a empresa oferece?” e passou a ser “os benefícios oferecidos fazem sentido para quem trabalha aqui?”.

E os dados ajudam a mostrar a dimensão dessa discussão.

A Pesquisa de Benefícios 2025 da Robert Half, realizada com 1.150 participantes, mostrou que 76% consideram interessante promover mudanças nos benefícios diante das transformações do mercado de trabalho. Além disso, 84% afirmaram que gostariam de poder escolher benefícios de acordo com suas necessidades, enquanto apenas 21% disseram contar atualmente com essa possibilidade.

Outro levantamento, realizado pela Caju em parceria com a Provokers com mais de 500 trabalhadores CLT brasileiros, apontou que 85% dos entrevistados consideram que os benefícios oferecidos pela empresa influenciam sua satisfação no trabalho.

Ou seja, o tema já não deve ser tratado apenas como uma despesa administrativa do RH.

Benefícios também fazem parte da estratégia de pessoas.

O que é um pacote de benefícios?

O pacote de benefícios é o conjunto de vantagens oferecidas aos profissionais além da remuneração salarial propriamente dita.

Dependendo da organização, ele pode envolver itens como:

• vale-refeição;
• vale-alimentação;
• plano de saúde;
• plano odontológico;
• seguro de vida;
• auxílio-creche;
• auxílio-educação;
• incentivo à atividade física;
• apoio psicológico;
• previdência privada;
• auxílio-combustível;
• benefícios voltados ao trabalho remoto;
• programas de desenvolvimento profissional;
• horários flexíveis;
• bonificações;
• benefícios flexíveis.

Cada empresa pode construir uma combinação diferente conforme seu porte, orçamento, modelo de trabalho, perfil dos profissionais e estratégia de gestão de pessoas.

É justamente por isso que copiar o pacote de outra organização nem sempre funciona.

O que possui enorme valor para uma equipe pode ter pouca relevância para outra.

Direito trabalhista e benefício corporativo não são a mesma coisa

Um cuidado importante ao falar sobre pacote de benefícios é não colocar todas as obrigações da empresa na mesma categoria.

Férias remuneradas, 13º salário e FGTS, por exemplo, são direitos decorrentes da legislação trabalhista. Eles não devem ser tratados como um “diferencial” oferecido pela empresa.

O vale-transporte também possui regulamentação própria. A Lei nº 7.418/1985 determina sua antecipação ao empregado para utilização efetiva no deslocamento entre residência e trabalho, dentro das condições estabelecidas pela legislação.

Já benefícios como plano de saúde, seguro de vida, auxílio-educação e vários outros não são obrigatórios para todas as empresas de maneira geral. Porém, podem existir obrigações previstas em convenções coletivas, acordos coletivos, contratos ou políticas específicas.

Por isso, antes de alterar, criar ou retirar qualquer benefício, o RH precisa verificar as regras aplicáveis à categoria profissional e à realidade da organização.

E o vale-alimentação e o vale-refeição?

Esse ponto também merece atenção.

A concessão de alimentação não é simplesmente uma regra universal e idêntica para todas as empresas. Ela pode decorrer de política empresarial, instrumento coletivo ou participação no Programa de Alimentação do Trabalhador, entre outras situações.

A legislação estabelece que valores concedidos como auxílio-alimentação dentro das condições legais devem ser utilizados para refeições ou compra de gêneros alimentícios. A Lei nº 14.442/2022 trouxe regras específicas para essa finalidade.

Além disso, em 2026, o Ministério do Trabalho e Emprego esclareceu que as disposições do Decreto nº 12.712/2025 relacionadas ao auxílio-alimentação e auxílio-refeição alcançam as empresas que concedem esses benefícios, estejam elas inscritas ou não no PAT.

Isso reforça a importância de o RH acompanhar também as alterações regulatórias ao administrar benefícios.

O melhor pacote de benefícios não é necessariamente o maior

Existe uma armadilha relativamente comum na gestão de pessoas.

A empresa observa o mercado, identifica dezenas de benefícios interessantes e tenta reproduzir tudo aquilo internamente.

O problema é que quantidade não significa relevância.

Imagine uma organização investindo em um determinado convênio utilizado por apenas 5% dos funcionários, enquanto uma necessidade mencionada repetidamente nas pesquisas internas continua sem atendimento.

Existe custo, mas o valor percebido é baixo.

Um pacote eficiente precisa encontrar equilíbrio entre três elementos:

necessidade do colaborador, capacidade financeira da empresa e estratégia de gestão de pessoas.

Quando esses três pontos se encontram, os benefícios deixam de ser apenas despesas mensais e passam a compor uma proposta de valor mais consistente para o profissional.

O que os profissionais realmente valorizam?

Não existe uma resposta única.

Entretanto, pesquisas ajudam a identificar tendências.

Na Pesquisa de Benefícios 2025 da Robert Half, entre os benefícios considerados importantes pelos profissionais aparecem bônus, plano de saúde privado, vale-refeição, previdência privada, plano odontológico, incentivo ou reembolso para educação, auxílio-combustível, seguro de vida, carro corporativo e celular empresarial.

O estudo revelou ainda uma diferença interessante entre oferta e expectativa.

Dos dez benefícios apontados como importantes pelos profissionais consultados, seis estavam também entre os dez mais oferecidos pelas empresas. Há, portanto, uma aproximação entre mercado e trabalhadores, mas ainda existem lacunas, principalmente em aspectos relacionados à educação, mobilidade e previdência.

Em uma referência internacional, a pesquisa de benefícios de 2025 da Society for Human Resource Management, realizada com 3.969 organizações dos Estados Unidos, apontou que 88% dos empregadores consideravam benefícios ligados à saúde muito ou extremamente importantes. Benefícios relacionados a licenças e planejamento para aposentadoria atingiram 81%, enquanto flexibilidade no trabalho chegou a 68% e desenvolvimento profissional a 65%.

Os números norte-americanos não devem ser transportados automaticamente para a realidade brasileira, mas ajudam a mostrar uma tendência importante, os benefícios estão se tornando cada vez mais diversificados.

Antes de escolher benefícios, conheça sua equipe

Uma empresa dificilmente conseguirá estruturar um pacote relevante sem entender quem são seus profissionais.

Pense em duas organizações.

A primeira possui grande parte da equipe formada por profissionais que trabalham presencialmente e percorrem longas distâncias diariamente.

A segunda possui profissionais predominantemente híbridos, com forte concentração em atividades intelectuais e tecnologia.

Mesmo que tenham o mesmo número de funcionários, provavelmente terão prioridades diferentes.

O RH pode analisar fatores como:

Faixa etária da equipe

Diferentes momentos de vida podem gerar diferentes necessidades.

Modelo de trabalho

Profissionais presenciais, híbridos, externos e remotos podem possuir demandas distintas.

Localização dos colaboradores

Mobilidade e alimentação podem ter impactos completamente diferentes dependendo da região.

Perfil familiar

Profissionais com filhos ou dependentes podem atribuir valor maior a determinadas modalidades de assistência.

Interesse em desenvolvimento

Em algumas equipes, educação e capacitação podem representar um diferencial importante.

Demandas de saúde e bem-estar

Planos de saúde, programas de atividade física e apoio psicológico podem ser relevantes dependendo do perfil identificado.

Isso não significa criar um benefício diferente para cada funcionário.

Significa usar dados para tomar decisões melhores.

Pesquisa interna pode ser mais valiosa do que simplesmente observar concorrentes

Benchmarking é importante.

Saber o que outras organizações estão oferecendo ajuda a entender o mercado e verificar se a empresa permanece competitiva.

Mas olhar apenas para fora pode gerar decisões equivocadas.

Uma pesquisa interna de benefícios pode apresentar aos profissionais diferentes alternativas e pedir que indiquem quais realmente possuem maior importância.

O RH pode perguntar, por exemplo:

“Quais três benefícios você considera mais importantes atualmente?”

“Existe algum benefício oferecido pela empresa que você praticamente não utiliza?”

“Qual benefício faria maior diferença na sua rotina?”

“Você prefere um pacote padronizado ou alguma possibilidade de escolha?”

“Como você avalia os benefícios atuais da empresa?”

As respostas podem revelar algo que planilhas financeiras não mostram, a diferença entre custo do benefício e valor percebido.

Benefícios flexíveis estão ganhando espaço

Um dos movimentos mais interessantes na gestão de benefícios é justamente o crescimento da possibilidade de escolha.

A lógica é relativamente simples.

Pessoas vivem momentos diferentes.

Um profissional pode valorizar muito assistência médica. Outro pode estar mais interessado em educação. Outro pode priorizar alimentação, mobilidade ou atividade física.

A Pesquisa de Benefícios 2025 da Robert Half deixa esse desejo bastante evidente, 84% dos participantes concordaram que gostariam de escolher benefícios de acordo com suas necessidades, mas apenas 21% disseram possuir essa possibilidade atualmente.

Essa diferença mostra uma oportunidade para as empresas.

Entretanto, flexibilidade não significa simplesmente liberar qualquer recurso para qualquer finalidade.

Cada benefício possui regras trabalhistas, tributárias e operacionais próprias. A implementação deve ser analisada cuidadosamente para evitar descaracterizações ou problemas de conformidade.

Como montar um pacote de benefícios eficiente?

Não existe uma fórmula universal, mas algumas etapas ajudam bastante.

1. Comece pelas obrigações legais e coletivas

Antes de falar em diferenciais, verifique o básico.

Analise:

legislação aplicável, convenção coletiva, acordo coletivo, contratos de trabalho e políticas internas existentes.

Essa análise evita criar políticas que posteriormente entrem em conflito com obrigações já existentes.

2. Descubra o que realmente importa para os colaboradores

Faça pesquisa de clima, levantamento específico sobre benefícios, entrevistas ou grupos de discussão.

Não é necessário perguntar apenas se o colaborador “gosta” de determinado benefício.

Tente identificar importância, frequência de utilização e impacto na rotina.

3. Defina um orçamento

Benefícios precisam ser sustentáveis.

Criar uma política muito agressiva e posteriormente precisar reduzi-la pode gerar um efeito negativo na percepção dos colaboradores.

Por isso, avalie custos atuais e futuros.

4. Compare sua política com o mercado

Depois de entender a realidade interna, observe organizações semelhantes.

Considere setor, região, porte e perfil das vagas.

Comparar uma pequena empresa regional com uma multinacional pode gerar expectativas pouco realistas.

5. Busque equilíbrio

Um pacote interessante pode combinar necessidades mais básicas com elementos de desenvolvimento e qualidade de vida.

Por exemplo:

alimentação, saúde, mobilidade, desenvolvimento profissional e alguma modalidade de flexibilidade.

A composição deve acompanhar a realidade da organização.

6. Explique os benefícios

Um benefício que ninguém entende pode parecer menos valioso do que realmente é.

O RH precisa deixar claras informações como:

quem tem direito, como utilizar, quais são os limites, quais dependentes podem ser incluídos, quais são as regras e onde pedir ajuda.

Comunicação faz parte da gestão do benefício.

7. Revise periodicamente

Pessoas mudam.

Empresas mudam.

O mercado muda.

Por isso, um pacote criado há cinco anos pode não ser mais tão adequado hoje.

A própria Pesquisa de Benefícios 2025 da Robert Half mostrou que 76% dos participantes concordaram que seria interessante modificar alguns benefícios diante das mudanças ocorridas no mercado de trabalho.

Como medir se os benefícios estão funcionando?

Esse é outro ponto frequentemente esquecido.

Depois de contratar fornecedores e disponibilizar os benefícios, algumas empresas simplesmente continuam pagando as faturas.

Uma gestão mais estratégica deve acompanhar indicadores.

Entre eles estão:

Taxa de utilização

Quantas pessoas realmente utilizam determinado benefício?

Custo por colaborador

Quanto a empresa investe em cada modalidade?

Satisfação

Como os profissionais avaliam o pacote?

Adesão

Quantos colaboradores elegíveis aderiram?

Turnover

Mudanças nos benefícios tiveram alguma relação com indicadores de permanência?

Absenteísmo

Alguns programas de saúde ou bem-estar podem ser acompanhados em conjunto com indicadores de ausência, sempre evitando interpretações simplistas sobre causa e efeito.

Percepção do pacote

Os profissionais conhecem todos os benefícios disponíveis?

Esse último indicador é especialmente importante.

Às vezes, o problema não está no pacote, mas na comunicação.

Benefícios e salário precisam ser analisados em conjunto

Benefícios não substituem uma política salarial adequada.

Oferecer academia, frutas no escritório, cursos ou horários flexíveis não compensa uma remuneração incompatível com a função.

Da mesma forma, olhar apenas para o salário pode fazer com que a empresa ignore parte significativa da experiência profissional.

O conceito mais adequado é observar a remuneração total.

Isso inclui salário, benefícios, incentivos, bonificações e demais elementos que formam a proposta oferecida ao profissional.

Essa visão também ajuda a empresa a comunicar melhor o investimento feito em pessoas.

O pacote de benefícios também fala sobre a cultura da empresa

Existe ainda uma dimensão que nem sempre aparece nas planilhas.

Benefícios comunicam prioridades.

Uma empresa que investe consistentemente em capacitação transmite uma mensagem sobre desenvolvimento.

Uma organização que oferece flexibilidade demonstra determinado entendimento sobre autonomia.

Benefícios voltados à saúde e ao bem-estar também comunicam valores.

Por isso, eles devem estar coerentes com a cultura organizacional.

Não faz sentido oferecer um benefício voltado ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional enquanto a rotina da empresa estimula jornadas excessivas constantemente.

Também não adianta investir em desenvolvimento se o colaborador nunca possui tempo ou oportunidade para aprender.

A política precisa existir na prática.

Gestão de benefícios também depende de informações confiáveis

O trabalho não termina depois que o benefício é contratado.

Dependendo das regras adotadas, o RH precisa administrar admissões, desligamentos, férias, afastamentos, escalas, dias trabalhados e alterações cadastrais.

Quando essas informações estão espalhadas por planilhas e controles paralelos, aumenta a possibilidade de retrabalho.

Esse é um dos motivos pelos quais a digitalização da gestão de pessoas ganhou tanta importância.

Controle de jornada, férias, ausências e demais ocorrências fornecem informações que podem apoiar outros processos administrativos do RH.

Quanto mais confiável for a base de dados da empresa, mais fácil será administrar políticas de pessoas com segurança.

Benefício bom é benefício relevante

O mercado de trabalho mudou, e a maneira de pensar benefícios também precisa mudar.

Ter uma lista extensa de vantagens pode chamar atenção em uma descrição de vaga, mas não necessariamente representa uma boa política.

Um pacote de benefícios eficiente é aquele que consegue equilibrar necessidades dos profissionais, objetivos da empresa, legislação e capacidade financeira.

Isso exige ouvir os colaboradores, acompanhar indicadores, observar o mercado e revisar decisões periodicamente.

No final, talvez a empresa descubra que não precisa necessariamente oferecer mais benefícios.

Talvez precise oferecer benefícios melhores para a realidade das pessoas que fazem parte dela.

E essa pequena diferença pode transformar completamente o valor percebido pelo colaborador.

O post Pacote de benefícios: como montar uma estratégia que realmente faça sentido para os colaboradores? apareceu primeiro em Ponto Tecnologia.

Dados recentes ajudam a dimensionar essa mudança.

Um levantamento do Infojobs, referente a maio de 2026, mostrou que uma vaga em home office recebeu, em média, 620,9 candidaturas, enquanto uma oportunidade presencial registrou média de 65,8 candidatos. No modelo híbrido, foram aproximadamente 73,6 candidaturas por oportunidade.

Na prática, isso significa que uma oportunidade totalmente remota conseguiu despertar um volume de interesse mais de nove vezes superior ao registrado por uma vaga presencial.

Mas o dado não deve ser interpretado simplesmente como uma conclusão de que toda empresa deveria adotar o home office.

O cenário é muito mais interessante do que isso.

O que esses números revelam é uma mudança no comportamento dos profissionais e mostram que flexibilidade passou a fazer parte da proposta de valor de uma vaga. Para empresas e departamentos de Recursos Humanos, entender essa transformação pode ser determinante para competir por talentos nos próximos anos.

Por que o home office atrai mais candidatos?

Uma das primeiras explicações está na própria abrangência geográfica de uma vaga.

Quando uma empresa anuncia uma posição presencial, o universo de candidatos naturalmente fica limitado às pessoas que moram na região, que possuem condições de se deslocar diariamente até o local ou que estão dispostas a mudar de cidade.

Em uma oportunidade remota, essa barreira praticamente desaparece.

Uma empresa localizada em Curitiba, por exemplo, pode contratar um profissional que esteja em Londrina, Florianópolis, São Paulo, Belo Horizonte ou em outra região do país, dependendo das características da função e das políticas internas da organização.

Isso aumenta consideravelmente o número potencial de candidatos.

Mas a localização não explica tudo.

Existe também uma mudança na percepção do profissional sobre o valor do próprio tempo.

Horas gastas diariamente no trânsito, custos com deslocamento, alimentação fora de casa e menor disponibilidade para atividades pessoais passaram a fazer parte da análise realizada antes de aceitar uma nova oportunidade.

Para muitas pessoas, portanto, uma proposta de emprego deixou de ser avaliada apenas pelo salário.

Flexibilidade, autonomia, tempo de deslocamento e equilíbrio entre vida profissional e pessoal também entraram nessa conta.

Qualidade de vida ganhou espaço nas decisões de carreira

Essa mudança aparece em outras pesquisas recentes.

Um estudo da Serasa Experian sobre tendências de carreira mostrou que 47,4% dos brasileiros entrevistados apontaram qualidade de vida e equilíbrio entre vida pessoal e profissional como o principal fator considerado ao pensar no futuro da carreira.

O índice ficou acima de fatores como crescimento rápido, estabilidade e remuneração e benefícios competitivos.

Na mesma pesquisa, 37,3% dos participantes disseram acreditar que a possibilidade de trabalhar de maneira híbrida ou remota será o principal fator de impacto em suas carreiras até 2030. Além disso, 38% mencionaram modelos flexíveis de trabalho como uma característica essencial das empresas consideradas preparadas para o futuro.

Outro levantamento da Serasa Experian mostrou ainda que 30,5% dos profissionais afirmaram que não aceitariam uma vaga sem práticas que favorecessem o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Esses dados ajudam a explicar por que anúncios de trabalho remoto despertam tanta atenção.

O candidato não está observando somente onde irá trabalhar.

Ele está tentando compreender como aquele emprego se encaixará em sua vida.

O curioso contraste entre vagas disponíveis e interesse dos candidatos

Existe um ponto especialmente interessante nesse cenário.

Embora as vagas remotas possam receber um volume muito maior de candidaturas, o trabalho presencial continua predominando entre as oportunidades oferecidas pelas empresas brasileiras.

O relatório Tendências da Empregabilidade 2025, elaborado pela Gupy em parceria com a Accenture, analisou dados de contratações realizadas entre julho de 2023 e junho de 2024 e apontou que aproximadamente 89% delas ocorreram em posições presenciais.

Já no levantamento do Infojobs referente a maio de 2026, foram identificadas 2.427 vagas home office, diante de 212.656 oportunidades presenciais e 8.273 híbridas. Apesar da quantidade muito menor de vagas remotas, elas receberam mais de 1,5 milhão de candidaturas.

Surge, portanto, um fenômeno importante para o RH.

O modelo presencial continua sendo amplamente oferecido pelas organizações, enquanto existe uma concentração significativa de candidatos disputando as oportunidades remotas.

Isso cria uma espécie de desequilíbrio entre oferta e procura.

E justamente por isso a possibilidade de trabalho remoto pode se transformar em um diferencial competitivo para determinadas empresas.

Para pequenas e médias empresas, flexibilidade pode ser uma vantagem competitiva

Grandes empresas normalmente possuem vantagens evidentes quando disputam profissionais.

Marca reconhecida, estruturas maiores, programas robustos de benefícios, planos de carreira conhecidos e investimentos significativos em employer branding podem tornar suas oportunidades naturalmente atraentes.

Pequenas e médias empresas nem sempre conseguem competir usando os mesmos recursos.

Mas podem competir de outras formas.

Flexibilidade é uma delas.

Uma empresa que consegue estruturar uma posição remota ou híbrida pode ampliar drasticamente seu mercado de talentos.

Em vez de procurar um profissional especializado em um raio de poucos quilômetros da sede, pode avaliar candidatos de diferentes cidades e até regiões.

Isso é especialmente relevante em cargos nos quais existe escassez de mão de obra especializada.

Tecnologia, marketing, desenvolvimento de software, atendimento digital, design, consultoria, determinadas funções administrativas e diversas atividades intelectuais são exemplos de áreas em que o local físico pode deixar de ser uma limitação relevante, dependendo da operação.

A discussão deixa de ser apenas sobre permitir que alguém trabalhe em casa.

Passa a ser sobre aumentar o mercado de talentos disponível para a organização.

Mais candidatos não significam necessariamente candidatos melhores

Existe, entretanto, outro lado dessa equação.

Receber mais de 600 candidaturas para uma vaga parece excelente até o RH precisar analisar mais de 600 currículos.

O mesmo benefício que aumenta o alcance da vaga pode criar um novo gargalo.

Quanto mais candidatos entram no processo, maior precisa ser a capacidade da empresa de separar rapidamente profissionais aderentes daqueles que apenas se candidataram porque a oportunidade é remota.

Uma empresa que simplesmente publica uma vaga como home office pode receber candidaturas de profissionais com experiências, qualificações, expectativas salariais e perfis completamente diferentes do necessário.

Por isso, uma boa descrição de vaga se torna ainda mais importante.

Cargo, responsabilidades, requisitos obrigatórios, habilidades desejáveis, horário de trabalho, modelo de contratação, necessidade eventual de comparecimento presencial e características da rotina devem estar claros desde o início.

A tecnologia também passa a ter um papel relevante na triagem.

Automação de etapas, perguntas eliminatórias e critérios objetivos podem impedir que o aumento de alcance transforme o recrutamento em um processo excessivamente demorado.

O objetivo não deve ser receber o maior número possível de currículos.

O objetivo deve ser aumentar a quantidade de candidatos realmente compatíveis com a oportunidade.

Home office também pode fortalecer a marca empregadora

Oferecer flexibilidade comunica algo sobre a cultura da empresa.

Quando bem estruturado, o trabalho remoto pode transmitir autonomia, confiança e foco em resultados.

Isso pode fortalecer a percepção da organização como empregadora, principalmente entre profissionais que valorizam ambientes mais flexíveis.

Mas existe uma condição importante.

A experiência prometida durante o recrutamento precisa existir depois da contratação.

Não adianta vender autonomia na descrição da vaga e, posteriormente, criar uma rotina de acompanhamento excessivamente invasiva.

Da mesma maneira, flexibilidade não significa ausência de processos.

Empresas remotas precisam estabelecer expectativas claras sobre comunicação, entregas, disponibilidade, reuniões, segurança da informação e jornada de trabalho.

Quanto mais claras forem essas regras, menor a possibilidade de conflitos.

Trabalho remoto não serve para todas as funções

Outro cuidado importante é evitar generalizações.

Existem atividades que dependem da presença física.

Indústria, logística, construção, manutenção, atendimento presencial, segurança, saúde e inúmeras funções operacionais possuem características incompatíveis com um modelo totalmente remoto.

Mesmo dentro de uma única empresa, diferentes departamentos podem exigir modelos distintos.

Enquanto Marketing, Financeiro ou determinadas atividades administrativas podem funcionar parcialmente a distância, Logística ou Assistência Técnica podem precisar de presença física constante.

Por isso, o debate não deveria ser simplesmente entre home office e trabalho presencial.

A pergunta mais estratégica é:

Qual modelo de trabalho faz sentido para cada atividade e, ao mesmo tempo, permite que a empresa continue competitiva na atração e retenção de profissionais?

Em algumas organizações, a resposta será o remoto.

Em outras, o híbrido.

E existem operações nas quais o presencial continuará sendo indispensável.

O modelo híbrido aparece como uma alternativa de equilíbrio

Para empresas que não conseguem ou não desejam migrar integralmente para o trabalho remoto, o modelo híbrido pode representar um ponto intermediário.

Ele mantém momentos presenciais importantes para integração, reuniões, treinamento, desenvolvimento da cultura e determinadas atividades colaborativas, enquanto oferece ao profissional parte da flexibilidade valorizada no mercado.

Não existe uma quantidade universal de dias presenciais ou remotos que funcione para todas as empresas.

A configuração precisa considerar atividade, equipe, nível de autonomia, ferramentas disponíveis, segurança das informações e objetivos organizacionais.

O erro acontece quando a empresa copia o modelo de outra organização sem analisar sua própria realidade.

Flexibilidade exige maturidade de gestão

Outro equívoco recorrente é imaginar que trabalhar remotamente significa simplesmente permitir que o colaborador leve o notebook para casa.

Uma estrutura sustentável envolve processos.

Gestores precisam aprender a acompanhar resultados sem depender exclusivamente da presença física.

Colaboradores precisam compreender suas responsabilidades e organizar a própria rotina.

O RH precisa definir políticas claras.

A empresa também precisa criar canais adequados de comunicação.

Sem isso, surgem problemas conhecidos: mensagens fora do horário, dificuldade para separar trabalho e vida pessoal, reuniões em excesso, falta de comunicação entre áreas e perda de informações importantes.

O sucesso do home office está muito menos relacionado ao endereço onde a pessoa trabalha e muito mais relacionado à maturidade dos processos utilizados pela organização.

E como fica o controle de jornada no home office?

Esse é um ponto particularmente importante para empresas que pretendem usar a flexibilidade como estratégia de atração.

Home office não significa automaticamente ausência de jornada.

A legislação brasileira permite que o teletrabalho ou trabalho remoto seja realizado por jornada ou por produção ou tarefa. A CLT exclui do regime geral de duração do trabalho especificamente os empregados em teletrabalho que prestam serviços por produção ou tarefa, conforme o artigo 62, inciso III, e o artigo 75-B.

Além disso, o artigo 74 da CLT determina que estabelecimentos com mais de 20 trabalhadores mantenham registro de entrada e saída, observadas as hipóteses legais aplicáveis.

Por isso, cada empresa precisa avaliar corretamente como a atividade está organizada, o contrato de trabalho, a forma de prestação do serviço e eventuais regras previstas em convenções ou acordos coletivos.

A distância física não elimina a necessidade de organização.

Pelo contrário.

Quando a equipe está distribuída, processos de jornada mal estruturados podem gerar horas extras não identificadas, esquecimentos de marcação, dúvidas sobre intervalos, bancos de horas incorretos e conflitos entre colaboradores e gestores.

Tecnologia permite unir flexibilidade e controle

É justamente nesse ponto que a tecnologia ajuda a tornar modelos flexíveis mais sustentáveis.

Um sistema de gestão de jornada adequado pode permitir que colaboradores registrem seus horários mesmo quando trabalham fora da sede, enquanto o RH mantém as informações centralizadas.

Recursos como registro de ponto por aplicativo, acesso pelo navegador, geolocalização, reconhecimento facial, acompanhamento de banco de horas e relatórios ajudam empresas a organizar equipes presenciais, externas, híbridas e remotas. A Ponto Tecnologia trabalha com soluções Secullum voltadas justamente para esse tipo de gestão.

O objetivo não deve ser transformar o sistema de ponto em uma ferramenta de vigilância.

Um bom controle de jornada funciona como mecanismo de transparência para os dois lados.

A empresa consegue acompanhar as horas efetivamente trabalhadas.

O colaborador consegue consultar seus registros.

O RH reduz retrabalho.

E divergências podem ser identificadas antes de chegarem ao fechamento da folha.

O que uma empresa deve avaliar antes de oferecer home office?

Antes de transformar o trabalho remoto em benefício ou argumento de recrutamento, a organização deveria avaliar alguns pontos essenciais:

1. Se a atividade pode realmente ser executada remotamente sem prejudicar atendimento, produtividade ou operação.
2. Se a empresa possui ferramentas adequadas de comunicação, segurança e gestão.
3. Como serão definidos horários, disponibilidade, reuniões e entregas.
4. Como será realizado o controle de jornada quando aplicável.
5. Quais equipamentos e recursos serão necessários para o colaborador.
6. Como será feita a integração de novos profissionais à cultura da empresa.
7. Como gestores serão preparados para liderar equipes a distância.
8. Quais critérios serão utilizados para avaliar desempenho e resultados.
9. Como serão tratados dados, acessos e informações confidenciais.
10. Se existem regras específicas em acordos ou convenções coletivas da categoria.

O home office funciona melhor quando deixa de ser uma concessão informal e passa a fazer parte de uma estratégia estruturada de gestão de pessoas.

O que os dados realmente estão dizendo para o RH?

Talvez a principal mensagem desse movimento não seja que todos querem trabalhar de casa.

Os dados mostram algo maior.

Os profissionais estão valorizando autonomia, equilíbrio e flexibilidade na relação com o trabalho.

Para algumas pessoas, isso significa uma vaga totalmente remota.

Para outras, um modelo híbrido já atende essa necessidade.

Também existem profissionais que preferem o ambiente presencial, seja pela convivência, estrutura disponível, separação entre casa e trabalho ou características da própria função.

Isso significa que empresas não precisam simplesmente seguir uma tendência.

Precisam entender seu público.

Uma pesquisa interna, análise de turnover, entrevistas de desligamento e acompanhamento dos processos seletivos podem revelar o quanto o modelo de trabalho influencia atração e retenção dentro daquela organização específica.

Flexibilidade pode ser um benefício sem necessariamente aumentar a folha

Existe ainda uma dimensão financeira importante.

Muitas empresas pensam em atração de talentos prioritariamente em termos de remuneração.

Salários competitivos são fundamentais, mas nem todo diferencial precisa estar diretamente relacionado a aumentar custos salariais.

Dependendo da função e da estrutura da organização, permitir determinados dias de trabalho remoto pode representar um benefício percebido como valioso pelo profissional sem necessariamente gerar o mesmo impacto financeiro de um reajuste salarial.

Naturalmente, isso não significa utilizar home office para compensar salários incompatíveis com o mercado.

A proposta de remuneração continua precisando ser adequada.

Mas mostra que a experiência oferecida ao colaborador também pode influenciar a competitividade da vaga.

O futuro provavelmente será menos sobre o local e mais sobre a experiência de trabalho

O debate sobre retorno aos escritórios continuará existindo.

Algumas empresas aumentarão a presença física. Outras continuarão totalmente remotas. Muitas devem manter modelos híbridos.

Mas os dados recentes sugerem que dificilmente a flexibilidade deixará de fazer parte das expectativas profissionais.

Para o RH, portanto, o desafio não está em escolher um lado nessa discussão.

Está em construir modelos que funcionem para a empresa e sejam atraentes para as pessoas.

Isso passa por tecnologia, liderança, processos claros, cultura, comunicação e gestão de jornada.

Conclusão

O fato de uma vaga home office receber mais de nove vezes o volume médio de candidaturas de uma oportunidade presencial é um indicador relevante sobre o mercado de trabalho atual.

Mas seria simplista concluir apenas que profissionais querem trabalhar de casa.

O movimento mostra uma transformação mais ampla na relação entre pessoas e trabalho.

Tempo, qualidade de vida, deslocamento, autonomia e flexibilidade passaram a influenciar decisões profissionais tanto quanto elementos tradicionais da carreira.

Para as empresas, isso cria oportunidades.

Organizações que conseguem oferecer alguma flexibilidade podem ampliar sua área de recrutamento, acessar talentos que antes estariam geograficamente distantes e fortalecer sua proposta como empregadora.

Ao mesmo tempo, flexibilidade exige estrutura.

Processos seletivos precisam estar preparados para um volume maior de candidatos. Gestores precisam aprender a liderar equipes distribuídas. O RH precisa organizar políticas claras. E a gestão de jornada precisa acompanhar essa nova realidade.

É justamente nesse equilíbrio que está o futuro do trabalho.

Não se trata de escolher entre liberdade e controle.

Trata-se de criar uma operação em que flexibilidade, responsabilidade e tecnologia consigam trabalhar juntas.

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O cenário está mudando.

Em um contexto no qual alimentação, moradia, transporte e outros custos básicos comprometem uma parcela significativa do orçamento familiar, os benefícios corporativos passaram a exercer um papel muito mais relevante na percepção que o profissional constrói sobre uma empresa.

Entre eles, o vale-alimentação ganhou destaque na atração e retenção de talentos.

Uma pesquisa da Pluxee realizada em fevereiro de 2026 com 1.203 trabalhadores formais brasileiros mostrou que o vale-alimentação foi apontado como o benefício mais importante por 49% dos entrevistados, superando até mesmo o plano de saúde, mencionado por 46%, e o vale-refeição, lembrado por 31%.

O dado chama atenção, mas existe outro ainda mais importante para os departamentos de Recursos Humanos.

Oferecer o benefício não significa necessariamente que ele esteja cumprindo bem sua função.

Segundo o mesmo levantamento, 62% dos trabalhadores afirmaram que o vale-alimentação não é suficiente para cobrir as compras do mês. No caso do vale-refeição, 44% precisam complementar o benefício utilizando recursos do próprio bolso.

Isso muda a discussão.

A pergunta das empresas deixa de ser apenas “oferecemos vale-alimentação?” e passa a ser também:

O benefício que oferecemos realmente faz diferença para quem trabalha conosco?

Vale-alimentação deixou de ser apenas um benefício complementar

Benefícios corporativos fazem parte da chamada remuneração indireta. Mesmo não sendo salário, eles ajudam a definir o valor que um profissional percebe na relação com a empresa.

Na prática, duas empresas podem oferecer remunerações semelhantes e gerar percepções completamente diferentes dependendo do pacote de benefícios.

Um vale-alimentação adequado pode representar:

• menor comprometimento do salário com despesas básicas;
• maior previsibilidade do orçamento familiar;
• possibilidade de realizar compras de alimentos durante todo o mês;
• percepção de cuidado por parte da empresa;
• maior satisfação com o pacote de remuneração;
• diferencial competitivo durante processos seletivos.

O Panorama do RH 2026, elaborado pela Caju a partir da análise de mais de 59 mil empresas e 127 milhões de transações, reforça esse protagonismo.

Segundo o estudo, o auxílio-alimentação aparece entre as categorias mais oferecidas pelas empresas brasileiras. A Caju identificou que aproximadamente 63% das organizações analisadas oferecem essa modalidade de benefício.

Portanto, o benefício está deixando de funcionar simplesmente como diferencial.

Dependendo do setor e do perfil profissional disputado pela empresa, não oferecer alimentação adequada pode significar ficar abaixo do padrão esperado pelo mercado.

O grande problema é que o benefício acaba cedo demais

Existe uma diferença importante entre disponibilizar um benefício e oferecer um valor realmente compatível com seu objetivo.

Os números mostram bem essa distância.

O Panorama do RH 2026 identificou que o saldo destinado exclusivamente à alimentação é utilizado, em média, em aproximadamente 15 dias.

Isso não significa necessariamente que o trabalhador fique sem alimentos depois desse período. Significa que o recurso especificamente disponibilizado pela empresa acaba e o restante passa a ser custeado pelo próprio profissional.

No vale-refeição, a pressão sobre o orçamento também aparece.

Dados apresentados pela Pluxee e repercutidos pelo Mundo RH apontam que, no primeiro semestre de 2026, o benefício conseguia financiar aproximadamente nove dias úteis de refeições. Em 2019, eram aproximadamente 18 dias.

O valor médio do benefício chegou a R$ 583,75, enquanto o preço médio da refeição alcançou R$ 44,69.

Para o RH, essa informação merece atenção.

Quando o benefício termina muito antes do fim do mês, parte de sua capacidade de gerar satisfação também desaparece.

O colaborador continua enxergando o benefício como importante, mas começa a perceber sua insuficiência.

Benefícios podem influenciar a percepção do colaborador sobre a empresa

É importante ter cuidado para não atribuir a retenção de talentos a um único benefício.

Um profissional dificilmente permanece em uma organização exclusivamente por causa do vale-alimentação.

Salário competitivo, boas lideranças, segurança psicológica, reconhecimento, oportunidades de desenvolvimento, clima organizacional e equilíbrio entre vida profissional e pessoal continuam sendo elementos fundamentais.

Mesmo assim, os dados mostram uma relação interessante entre benefícios e satisfação.

Segundo informações da pesquisa da Pluxee apresentadas pelo Mundo RH, trabalhadores sem benefícios apresentaram eNPS de +2, enquanto profissionais que recebiam um conjunto formado por alimentação, refeição e saúde alcançaram +44.

Quando considerado individualmente, o vale-alimentação apresentou NPS de +30.

Os números não permitem afirmar que o vale-alimentação sozinho seja responsável pela permanência dos profissionais.

Eles indicam, porém, que benefícios percebidos como úteis podem contribuir para uma relação mais positiva com a organização.

E existe uma razão bastante simples para isso.

Alimentação não é um benefício utilizado eventualmente.

Ela faz parte da rotina diária.

Vale-alimentação também pode ajudar a proteger o salário

Imagine dois trabalhadores com a mesma remuneração mensal.

Um recebe um benefício de alimentação suficiente para financiar parte relevante das compras da família.

O outro precisa utilizar integralmente seu salário para essa despesa.

Embora a remuneração nominal seja a mesma, a disponibilidade financeira no final do mês pode ser bastante diferente.

Por isso, benefícios ligados às necessidades essenciais costumam possuir uma percepção de valor muito elevada.

O profissional não enxerga apenas o valor depositado no cartão.

Ele percebe quanto daquele dinheiro deixou de sair diretamente do salário.

Essa lógica também explica por que valores aparentemente pequenos podem gerar diferenças importantes na experiência do colaborador quando observados ao longo de 12 meses.

O custo dos alimentos também deveria entrar no planejamento do RH

Existe outro problema comum na gestão de benefícios.

A empresa define determinado valor de vale-alimentação durante a implantação e passa anos repetindo o mesmo crédito mensal.

Enquanto isso, os preços mudam.

Quando o reajuste do benefício não acompanha minimamente a realidade do trabalhador, seu poder de compra é gradualmente reduzido.

A própria pesquisa da Pluxee mostra essa percepção: 62% dos profissionais entrevistados consideram insuficiente o valor recebido para alimentação.

Por isso, o planejamento de benefícios pode considerar critérios como:

• preço médio da alimentação na região;
• custo da cesta básica;
• inflação dos alimentos;
• quantidade média de dias úteis;
• perfil dos colaboradores;
• valores praticados por empresas concorrentes;
• pesquisas de clima e satisfação;
• percentual de trabalhadores que precisam complementar o benefício;
• convenções e acordos coletivos aplicáveis.

A ideia não é necessariamente reajustar valores todos os meses.

O importante é evitar que o benefício seja esquecido durante anos.

E quem trabalha em home office, tem direito ao vale-alimentação?

Essa é uma dúvida cada vez mais relevante.

Se o colaborador permanece trabalhando oito horas por dia em casa, continua realizando intervalos e naturalmente continua precisando se alimentar, faria sentido retirar o benefício simplesmente porque ele deixou de comparecer fisicamente à empresa?

Do ponto de vista da gestão de pessoas, a discussão merece bastante atenção.

Do ponto de vista jurídico, entretanto, precisamos separar aquilo que parece razoável daquilo que é efetivamente obrigatório.

Vale-alimentação é obrigatório pela CLT?

De forma geral, a CLT não estabelece que toda empresa brasileira seja obrigada a fornecer vale-alimentação ou vale-refeição aos seus empregados.

O benefício pode, entretanto, tornar-se obrigatório em determinadas situações, principalmente quando estiver previsto em:

• Convenção Coletiva de Trabalho;
• Acordo Coletivo de Trabalho;
• contrato de trabalho;
• regras específicas da categoria;
• política interna ou condição já incorporada à relação de trabalho, dependendo das circunstâncias.

A própria Pluxee destaca que VA e VR não são benefícios universalmente obrigatórios pela CLT e que a obrigação pode decorrer das normas coletivas ou das condições estabelecidas pela empresa.

Por isso, antes de conceder, alterar ou retirar o benefício, o RH precisa analisar a realidade específica da categoria profissional.

E no trabalho remoto, existe obrigação?

Também não existe uma regra geral determinando que todo trabalhador remoto obrigatoriamente receba vale-alimentação apenas pelo fato de trabalhar em home office.

Ao mesmo tempo, migrar para o trabalho remoto também não significa que o benefício possa automaticamente ser retirado.

A CLT estabelece que não há distinção entre o trabalho realizado no estabelecimento da empresa, no domicílio ou a distância quando estão presentes os requisitos da relação de emprego.

Além disso, a aplicação de benefícios precisa observar o contrato e principalmente a norma coletiva da categoria.

Há convenções coletivas atualmente registradas no sistema Mediador do Ministério do Trabalho que deixam isso muito claro.

Uma delas determina expressamente que o auxílio-refeição ou alimentação será pago independentemente de o trabalho ocorrer nas dependências da empresa ou remotamente em home office ou teletrabalho.

Outra prevê que profissionais em teletrabalho recebam ao menos 50% do vale-alimentação ou vale-refeição, mantendo também outros benefícios sociais previstos na convenção.

Existem ainda instrumentos coletivos com regras diferentes para trabalhadores presenciais, híbridos e remotos.

Isso mostra por que não existe uma resposta única.

A empresa precisa verificar a Convenção Coletiva ou o Acordo Coletivo da categoria antes de definir como será o benefício durante o trabalho remoto.

“Mas trabalhando em casa ele também precisa comer”

Sim.

E esse é justamente um ponto interessante quando saímos da obrigação jurídica e entramos na estratégia de gestão de pessoas.

Uma pessoa trabalhando remotamente continua cumprindo sua jornada, realizando suas atividades e tendo necessidades básicas ao longo do dia.

A diferença é apenas onde o trabalho acontece.

Por isso, mesmo quando não existe obrigação expressa, a manutenção do vale-alimentação pode fazer parte de uma política de benefícios coerente com o modelo de trabalho adotado pela empresa.

Também existe uma diferença conceitual importante entre alguns benefícios.

O vale-transporte, por exemplo, está diretamente relacionado ao deslocamento do trabalhador entre residência e trabalho. Se o deslocamento deixa de acontecer em determinados dias, a lógica do benefício naturalmente muda.

A alimentação não desaparece no home office.

Ela apenas acontece em outro lugar.

Por essa razão, diversas empresas passaram a estruturar benefícios para que possam ser utilizados tanto por equipes presenciais quanto por profissionais remotos e híbridos.

Vale-refeição e vale-alimentação são a mesma coisa?

Embora tenham objetivos semelhantes, eles normalmente possuem formas de utilização diferentes.

O vale-refeição é tradicionalmente utilizado para o pagamento de refeições prontas em restaurantes, lanchonetes e estabelecimentos semelhantes.

O vale-alimentação costuma ser direcionado à compra de alimentos em supermercados, mercados, açougues, padarias e estabelecimentos do gênero.

Para trabalhadores remotos, o vale-alimentação pode ganhar ainda mais relevância justamente porque parte das refeições passa a ser preparada na própria residência.

Já sistemas de benefícios mais flexíveis permitem às empresas estruturar diferentes categorias conforme sua política e as regras aplicáveis.

Novas regras do vale-alimentação também merecem atenção

O mercado de benefícios passou recentemente por mudanças regulatórias.

O Decreto nº 12.712/2025 estabeleceu novas regras para vale-alimentação e vale-refeição, e o Ministério do Trabalho e Emprego esclareceu em julho de 2026 que suas disposições se aplicam às empresas que concedem esses benefícios, estejam ou não inscritas no Programa de Alimentação do Trabalhador, o PAT.

Entre os objetivos da regulamentação está preservar a finalidade do benefício, ou seja, garantir que os recursos sejam efetivamente utilizados para alimentação.

Para o RH e o Departamento Pessoal, isso reforça a necessidade de acompanhar não apenas valores, mas também mudanças na legislação e nas regras de utilização.

Benefícios e gestão de jornada precisam conversar

O trabalho remoto também trouxe outra mudança importante.

Ter pessoas trabalhando fora da empresa não elimina a necessidade de gerir corretamente a jornada quando o colaborador está sujeito ao controle de horário.

Entradas, saídas, intervalos, banco de horas, horas extras, faltas e compensações continuam fazendo parte da rotina do Departamento Pessoal.

Por isso, benefícios e jornada não deveriam ser administrados como processos completamente isolados.

Imagine um benefício definido de acordo com dias efetivamente trabalhados.

Se o RH não possui informações confiáveis sobre jornada, afastamentos e ausências, aumenta o risco de divergências também na administração dos benefícios.

Sistemas de gestão de ponto ajudam a centralizar essas informações e trazem maior precisão ao fechamento mensal.

Com soluções como o Secullum Ponto Web, por exemplo, empresas conseguem administrar jornadas presenciais, híbridas e remotas, acompanhar registros, horas extras, banco de horas, justificativas e outras informações relevantes para o Departamento Pessoal.

A tecnologia não decide qual benefício cada colaborador deverá receber.

Ela fornece informações mais confiáveis para que o RH aplique corretamente as regras definidas pela empresa e pelas normas coletivas.

Como saber se o vale-alimentação oferecido pela empresa é competitivo?

Não existe um único valor ideal para todas as organizações.

Empresas podem começar analisando cinco dimensões.

1. Mercado

Pesquise o que organizações do mesmo setor e da mesma região estão oferecendo.

Benefícios também fazem parte da disputa por profissionais.

2. Poder de compra

Avalie quanto o valor efetivamente representa nas compras mensais.

Um benefício de R$ 500 pode ter impactos diferentes dependendo da cidade onde o profissional mora.

3. Percepção dos colaboradores

Pergunte.

Pesquisas de clima, formulários internos e conversas estruturadas podem revelar se o benefício é considerado adequado.

4. Duração

Entenda em quanto tempo o saldo normalmente é utilizado.

Se a maior parte dos colaboradores precisa complementar o benefício ainda na primeira metade do mês, existe um indicador importante para avaliação.

5. Normas coletivas

Antes de qualquer decisão, confira Convenções Coletivas e Acordos Coletivos.

O benefício pode possuir valor mínimo, regra de reajuste ou condições específicas de concessão.

O RH precisa olhar além da quantidade de benefícios

Um pacote com dez benefícios pouco utilizados não necessariamente será percebido como melhor do que um pacote com cinco benefícios realmente relevantes.

Esse talvez seja um dos principais aprendizados para os RHs.

O objetivo não deveria ser apenas aumentar a quantidade de itens oferecidos.

Deveria ser aumentar o valor percebido.

E alimentação aparece justamente nesse ponto.

É um benefício extremamente concreto.

O colaborador consegue perceber facilmente quanto recebe, onde pode utilizar e quanto tempo aquele valor dura.

Se o benefício funciona bem, a percepção também aparece rapidamente.

Se funciona mal, a insatisfação também.

Vale-alimentação pode ser uma ferramenta de retenção?

Pode contribuir, mas não deve ser tratado isoladamente.

Nenhuma empresa conseguirá compensar liderança ruim, salários incompatíveis ou ambiente tóxico oferecendo um cartão alimentação maior.

Retenção de talentos é resultado de uma combinação de fatores.

O que os dados atuais mostram é que alimentação merece estar entre esses fatores.

Quando quase metade dos trabalhadores coloca o VA entre suas maiores prioridades e mais de 60% dizem que o valor não chega ao final do mês, existe uma oportunidade clara para as empresas repensarem sua estratégia.

Em vez de simplesmente copiar o pacote de benefícios praticado pelo mercado, o RH pode perguntar:

Quais benefícios realmente melhoram a vida das pessoas que trabalham aqui?

Essa pergunta provavelmente produzirá respostas muito mais valiosas.

Para concluir

A disputa por talentos não acontece apenas na linha do salário.

Cada vez mais, os profissionais observam o conjunto da experiência oferecida pela empresa, e benefícios ligados às necessidades básicas possuem enorme peso nessa percepção.

O vale-alimentação é um bom exemplo.

Ele pode ajudar a proteger parte da renda do trabalhador, contribuir com a organização financeira familiar e tornar o pacote de remuneração mais competitivo.

Ao mesmo tempo, os dados mostram um desafio importante: não basta conceder o benefício se seu valor perder rapidamente o poder de compra.

Para trabalhadores remotos, a discussão exige ainda mais cuidado.

Não existe uma obrigação geral na CLT determinando vale-alimentação para todo profissional em home office. Porém, o trabalho remoto também não autoriza automaticamente a retirada do benefício.

Convenções e acordos coletivos, contratos, políticas internas e regras específicas precisam ser avaliados antes de qualquer mudança.

Para empresas, portanto, a melhor estratégia combina três elementos: legislação, dados e escuta dos colaboradores.

E, quando o assunto envolve diferentes jornadas, equipes presenciais, híbridas ou remotas, contar com informações confiáveis sobre o trabalho realizado também é fundamental.

A Ponto Tecnologia atua com soluções para gestão de jornada, controle de ponto e automação dos processos do Departamento Pessoal, ajudando empresas a transformar dados de jornada em uma gestão mais organizada, segura e eficiente.

Porque benefícios podem ajudar a atrair pessoas.

Mas são processos bem estruturados, boas experiências e uma gestão que entende a realidade dos colaboradores que ajudam a construir relações de trabalho capazes de durar.

O post Vale-alimentação ganha importância na atração e retenção de talentos, e como fica o benefício no trabalho remoto? apareceu primeiro em Ponto Tecnologia.

Essa lógica está mudando.

A entrada da Geração Z no mercado de trabalho vem pressionando empresas e profissionais de Recursos Humanos a reverem não apenas quais benefícios são oferecidos, mas também o que cada benefício representa na experiência do colaborador.

Salário continua importante. Plano de saúde continua importante. Alimentação continua importante. A diferença é que, para uma parcela crescente dos profissionais mais jovens, esses itens convivem com outras prioridades, como flexibilidade, saúde mental, desenvolvimento profissional, equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e segurança financeira.

A pesquisa global da Deloitte de 2025, realizada com mais de 23 mil integrantes das gerações Z e millennial, identificou justamente essa combinação de prioridades. Dinheiro, significado, desenvolvimento e bem-estar aparecem conectados nas decisões profissionais desses grupos.

O resultado é uma mudança importante para o RH: benefícios corporativos deixam de ser apenas complementos do salário e passam a integrar a proposta de valor da empresa para seus colaboradores.

Quem é a Geração Z no mercado de trabalho?

De maneira geral, a Geração Z reúne pessoas nascidas entre a segunda metade da década de 1990 e o início da década de 2010. Parte significativa desse grupo já está inserida profissionalmente e outra parcela continuará chegando às empresas nos próximos anos.

Mas há um cuidado importante.

Falar em Geração Z não significa assumir que milhões de pessoas pensam exatamente da mesma maneira.

Condição financeira, formação, região, profissão, estrutura familiar, momento de carreira e personalidade exercem enorme influência sobre aquilo que cada profissional procura.

As pesquisas geracionais são mais úteis quando ajudam empresas a identificar movimentos de comportamento, e não quando transformam determinada faixa etária em um estereótipo.

Portanto, afirmar simplesmente que a Geração Z “não quer trabalhar”, “não aceita pressão” ou “troca de emprego por qualquer motivo” pouco ajuda a gestão.

A questão é mais complexa.

Essa geração iniciou sua trajetória profissional em um mercado marcado por transformação digital, trabalho remoto, redes sociais, novas discussões sobre saúde mental e mudanças aceleradas na relação entre empresas e profissionais.

Naturalmente, sua percepção sobre carreira também é diferente.

O salário deixou de ser importante para a Geração Z?

Não.

Esse talvez seja um dos maiores equívocos quando o assunto é comportamento profissional das novas gerações.

Segurança financeira permanece extremamente relevante.

O que mudou é que o salário deixou de responder sozinho à pergunta sobre o que torna uma oportunidade profissional atrativa.

A Deloitte aponta que segurança financeira continua sendo fundamental para Geração Z e millennials. Ao mesmo tempo, quando essa base existe, outras questões ganham espaço, como trabalho significativo, flexibilidade, aprendizado e equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Isso muda a equação da atração e retenção de talentos.

Imagine duas empresas oferecendo salários semelhantes.

Uma possui uma rotina desorganizada, jornadas constantemente prolongadas, pouca possibilidade de desenvolvimento e comunicação deficiente.

A outra apresenta processos claros, gestores preparados, oportunidades de aprendizagem, flexibilidade compatível com a atividade e respeito aos períodos de descanso.

O salário pode ser equivalente.

A experiência profissional, não.

E é justamente nesse espaço que benefícios, cultura e gestão passam a exercer influência.

Benefícios corporativos passaram a representar qualidade de vida

Um dos movimentos mais interessantes está na ampliação do próprio conceito de benefício.

Antes, o benefício era frequentemente entendido como algo concedido pela empresa além do salário.

Hoje, ele também pode ser percebido como uma ferramenta capaz de melhorar algum aspecto concreto da vida do trabalhador.

Isso abre espaço para políticas relacionadas a:

• saúde física;
• saúde mental;
• alimentação;
• desenvolvimento profissional;
• mobilidade;
• educação;
• parentalidade;
• planejamento financeiro;
• proteção familiar;
• flexibilidade;
• qualidade de vida.

A matéria publicada pelo Mundo RH em agosto de 2026 chama atenção justamente para essa transformação, mostrando como saúde, desenvolvimento, proteção da família e equilíbrio entre vida pessoal e profissional passaram a ter maior peso nas decisões dos jovens.

Não significa que toda empresa precise oferecer dezenas de vantagens.

O desafio está em entender quais benefícios realmente resolvem problemas ou atendem necessidades das pessoas que trabalham naquela organização.

Benefícios flexíveis ganham espaço

É justamente por causa das diferentes necessidades que os benefícios flexíveis ganharam força.

Considere três colaboradores da mesma empresa.

Um profissional de 21 anos pode valorizar cursos, certificações, alimentação e mobilidade.

Outro, aos 35 anos e com filhos pequenos, pode priorizar assistência médica familiar, auxílio-creche e seguro de vida.

Um terceiro profissional pode estar mais interessado em previdência, planejamento financeiro ou saúde.

Oferecer exatamente o mesmo pacote para todos pode ser administrativamente simples, mas não necessariamente produz o mesmo valor percebido.

O Mundo RH cita pesquisa segundo a qual 84,5% dos trabalhadores entrevistados gostariam de contar com benefícios flexíveis, enquanto apenas 21% declararam possuir esse modelo. O mesmo levantamento apontou que 78% considerariam mudar de emprego em busca de um pacote mais completo e flexível.

Existe, portanto, uma diferença entre oferecer benefícios e oferecer benefícios relevantes.

Desenvolvimento profissional também virou benefício

Outro ponto merece atenção especial dos departamentos de Recursos Humanos.

Aprender deixou de ser visto apenas como responsabilidade individual do colaborador.

Programas de desenvolvimento, cursos, treinamentos, certificações, mentorias e acesso a plataformas de educação também podem participar da proposta de valor oferecida pela empresa.

Na pesquisa global da Deloitte de 2025, oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento aparecem entre fatores importantes na experiência profissional da Geração Z. O estudo também mostra uma forte busca por desenvolvimento de habilidades entre profissionais jovens.

Isso cria uma oportunidade interessante para as empresas.

O colaborador deseja desenvolver a carreira.

A organização precisa desenvolver competências.

Quando esses interesses são conectados, a política de benefícios deixa de representar apenas custo e pode contribuir para a própria estratégia de pessoas da companhia.

Flexibilidade significa necessariamente trabalhar de casa?

Também não.

Quando se fala sobre Geração Z, existe uma tendência de associar flexibilidade automaticamente ao home office.

Os dados mostram uma realidade mais interessante.

Uma pesquisa da Gallup publicada em 2025 apontou que apenas 23% dos trabalhadores da Geração Z com possibilidade de trabalhar remotamente preferiam o modelo totalmente remoto. Entre gerações mais velhas pesquisadas, a preferência pelo trabalho exclusivamente remoto chegava a 35%.

Isso mostra que flexibilidade é um conceito mais amplo.

Ela pode significar:

• possibilidade de trabalho híbrido;
• autonomia compatível com a função;
• horários organizados;
• respeito aos limites da jornada;
• facilidade para resolver questões pessoais;
• políticas coerentes de banco de horas;
• escalas bem estruturadas;
• previsibilidade sobre horários;
• respeito aos períodos de descanso.

Portanto, empresas que desejam oferecer flexibilidade precisam ir além da discussão sobre localização.

É aqui que a gestão de jornada também entra na experiência do colaborador

Quando a empresa começa a discutir equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, existe um componente que não pode ser ignorado: a jornada de trabalho.

Não adianta construir uma extensa política de benefícios se, na prática, o colaborador enfrenta jornadas desorganizadas, excesso constante de horas extras ou dificuldade para acompanhar seu banco de horas.

A gestão da jornada também faz parte da experiência profissional.

Para o RH, isso significa ter visibilidade sobre informações como:

• horas trabalhadas;
• horas extras;
• atrasos;
• ausências;
• intervalos;
• banco de horas;
• escalas;
• compensações;
• comportamento da jornada ao longo do tempo.

Um sistema de controle de ponto ajuda a transformar esses registros em informações organizadas para gestores e colaboradores.

Mais do que registrar entrada e saída, sistemas modernos permitem acompanhar a jornada, consultar históricos, organizar justificativas e oferecer maior transparência sobre os registros.

Essa transparência importa especialmente em uma realidade na qual os profissionais valorizam cada vez mais o equilíbrio entre carreira e vida pessoal.

Benefício não compensa uma cultura problemática

Este talvez seja o ponto mais importante de toda essa discussão.

Existe uma grande diferença entre oferecer benefícios e criar uma boa experiência de trabalho.

Uma empresa pode disponibilizar terapia e continuar produzindo sobrecarga.

Pode oferecer academia e incentivar jornadas excessivas.

Pode criar programas de bem-estar e manter uma liderança despreparada.

Pode conceder folgas e construir uma cultura em que ninguém se sente confortável para utilizá-las.

Pode oferecer flexibilidade no discurso e controlar os profissionais de maneira excessiva na prática.

Benefícios não corrigem sozinhos problemas estruturais.

A própria discussão apresentada pelo Mundo RH destaca que políticas de benefícios não substituem liderança adequada, organização saudável do trabalho, segurança psicológica, remuneração e boas condições profissionais.

Para funcionar, benefício e cultura precisam caminhar juntos.

A experiência do colaborador precisa ser coerente

Imagine uma empresa anunciando em uma vaga:

“Valorizamos o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.”

O candidato é contratado.

Poucos meses depois, começa a perceber mensagens constantes fora do expediente, excesso de horas extras e dificuldade para utilizar o banco de horas.

Existe uma ruptura entre discurso e experiência.

Para as novas gerações, que possuem acesso permanente a informações sobre empregadores, redes profissionais, avaliações e oportunidades, essas incoerências podem se tornar ainda mais visíveis.

Não basta comunicar uma boa cultura.

É preciso vivê-la.

E essa coerência aparece em pequenos processos da rotina:

• como os gestores se comunicam;
• como horários são organizados;
• como o colaborador acompanha sua jornada;
• como erros são tratados;
• como feedbacks são realizados;
• como oportunidades de desenvolvimento são distribuídas;
• como benefícios podem ser utilizados.

Tudo isso compõe a percepção sobre a empresa.

O RH precisa ouvir antes de escolher benefícios

Talvez uma das melhores estratégias para construir um pacote de benefícios mais eficiente seja também uma das mais simples: perguntar.

Pesquisas internas podem ajudar a descobrir quais benefícios realmente são valorizados pelos colaboradores.

E os resultados podem surpreender.

Às vezes, a empresa investe significativamente em algo pouco utilizado enquanto uma necessidade muito presente permanece sem atendimento.

É possível realizar levantamentos sobre:

Utilização atual

Quais benefícios os colaboradores realmente utilizam?

Valor percebido

Quais seriam difíceis de substituir?

Novas necessidades

Que benefícios ainda não oferecidos seriam interessantes?

Perfil dos colaboradores

As necessidades mudam conforme idade, localização, estrutura familiar ou modalidade de trabalho?

Satisfação

O benefício existe, mas funciona bem?

Essa escuta também evita que o RH desenvolva políticas exclusivamente com base em tendências de mercado.

Dados ajudam a construir políticas melhores

A transformação do RH também passa pela capacidade de tomar decisões com base em informações.

Isso vale tanto para benefícios quanto para jornada, absenteísmo, horas extras e outros indicadores relacionados à gestão de pessoas.

Quando diferentes informações são analisadas em conjunto, podem surgir sinais importantes.

Um departamento apresenta volume elevado de horas extras?

Determinado turno possui maior índice de atrasos?

Existe concentração de ausências em determinada equipe?

Um benefício praticamente não é utilizado?

Os colaboradores estão acumulando banco de horas?

Essas perguntas transformam dados operacionais em informações úteis para decisões de gestão.

E quanto mais o RH consegue compreender a realidade das pessoas, menor a necessidade de trabalhar apenas com suposições.

Não existe pacote perfeito para todas as empresas

Copiar a política de benefícios de uma grande organização dificilmente será a melhor estratégia.

Empresas possuem equipes, estruturas financeiras, culturas e necessidades diferentes.

Uma política eficiente precisa considerar três dimensões:

O que os colaboradores valorizam?

A empresa precisa ouvir sua equipe.

O que faz sentido para o negócio?

Todo benefício precisa ser financeiramente sustentável.

O que está alinhado à cultura?

Não adianta oferecer uma vantagem que contradiga a maneira como a empresa funciona.

O melhor pacote, portanto, não é necessariamente aquele que possui o maior número de benefícios.

É aquele que consegue gerar valor real para os colaboradores sem comprometer a sustentabilidade da organização.

Como o RH pode começar a rever os benefícios corporativos?

A mudança não precisa acontecer de uma única vez.

Alguns passos podem ajudar:

1. Faça um diagnóstico do pacote atual

Liste todos os benefícios disponíveis e identifique custo, adesão e utilização.

2. Escute os colaboradores

Utilize pesquisas, conversas individuais e feedbacks para identificar necessidades.

3. Segmente os resultados

Evite olhar apenas para a média geral. Diferentes grupos podem apresentar prioridades distintas.

4. Avalie flexibilidade

Quando possível, permita que o próprio profissional tenha alguma autonomia para escolher benefícios.

5. Analise a jornada

Verifique se horas extras, escalas, banco de horas e rotinas estão coerentes com o discurso de qualidade de vida.

6. Desenvolva lideranças

Gestores possuem enorme influência sobre a experiência dos colaboradores.

7. Comunique melhor

Um ótimo benefício desconhecido ou mal explicado perde grande parte de seu valor.

8. Acompanhe os resultados

Política de benefícios não deve ser criada e esquecida. As necessidades das pessoas mudam.

A Geração Z pode estar antecipando uma mudança que alcançará todos

Existe uma interpretação interessante sobre esse movimento.

Talvez algumas demandas associadas atualmente à Geração Z não sejam exclusivamente dessa geração.

Quem não gostaria de ter uma relação saudável com o trabalho?

Quem não valoriza oportunidades de desenvolvimento?

Quem não gostaria de acompanhar claramente sua jornada?

Quem não deseja segurança financeira?

Quem não valoriza saúde?

Quem não deseja ter tempo para a família?

A diferença pode estar menos no que essa geração deseja e mais na disposição que uma parcela desses profissionais demonstra para questionar modelos de trabalho que antes eram aceitos com maior naturalidade.

Para as empresas, isso representa um convite à evolução.

Benefícios corporativos agora fazem parte de uma estratégia maior

A transformação dos benefícios corporativos mostra algo importante sobre o futuro da gestão de pessoas.

O RH deixa de administrar apenas uma lista de vantagens e passa a pensar na experiência que a empresa proporciona ao colaborador.

Salário, benefícios, desenvolvimento, liderança, cultura, flexibilidade e gestão da jornada passam a fazer parte da mesma conversa.

Tecnologia também possui um papel importante nesse processo.

Um sistema de gestão de ponto, por exemplo, ajuda o RH a organizar jornadas, acompanhar horas extras, administrar banco de horas e disponibilizar informações com maior transparência para gestores e colaboradores.

Na Ponto Tecnologia, acreditamos que processos mais simples e informações mais claras ajudam empresas a construir uma gestão de pessoas mais eficiente.

No final, talvez essa seja a principal mudança provocada pela Geração Z.

A pergunta deixou de ser apenas:

“Quais benefícios minha empresa oferece?”

E passou a ser:

“Como é, de verdade, trabalhar na minha empresa?”

A resposta para essa pergunta pode dizer muito mais sobre atração e retenção de talentos do que qualquer lista de benefícios.

O post Geração Z e benefícios corporativos: o que mudou na escolha de onde trabalhar? apareceu primeiro em Ponto Tecnologia.

Esse cenário está mudando.

Em um mercado no qual profissionais qualificados possuem mais acesso à informação, comparam oportunidades com facilidade e analisam toda a experiência oferecida pela empresa, o salário deixou de ser o único elemento decisivo. Flexibilidade, qualidade de vida, desenvolvimento profissional, segurança financeira, saúde mental e apoio à família passaram a influenciar diretamente a escolha entre permanecer em uma organização ou aceitar uma nova proposta.

Isso não significa que a remuneração perdeu importância. Significa que os profissionais passaram a avaliar o conjunto da relação de trabalho.

Uma pesquisa global da Randstad, realizada com mais de 26 mil trabalhadores em 35 mercados, mostrou que, pela primeira vez na história do estudo Workmonitor, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional superou a remuneração entre os principais fatores considerados pelos profissionais. Para 83% dos participantes, esse equilíbrio era importante, enquanto 82% destacaram o salário.

No Brasil, a Pesquisa de Benefícios 2026 da Robert Half reforça essa transformação. Segundo o levantamento, 63% dos profissionais afirmaram que negociariam um salário maior caso os benefícios considerados importantes não estivessem presentes na proposta. Além disso, 86% disseram considerar os benefícios familiares ao avaliar uma oportunidade de trabalho.

Os números mostram que os benefícios na atração de talentos deixaram de ser um detalhe administrativo. Eles passaram a fazer parte da proposta de valor da empresa e da maneira como o profissional percebe o reconhecimento, o cuidado e a segurança oferecidos pela organização.

Por que os benefícios ganharam tanto peso nas decisões profissionais?

O mercado de trabalho atual reúne diferentes gerações, estilos de vida, estruturas familiares, expectativas profissionais e formas de relacionamento com o trabalho.

Uma pessoa no início da carreira pode valorizar oportunidades de capacitação, certificações e apoio para cursos. Um profissional que possui filhos pequenos pode considerar um plano de saúde familiar, auxílio-creche ou maior flexibilidade de horários como fatores essenciais. Já alguém mais próximo da aposentadoria pode atribuir maior importância à previdência privada, à estabilidade e ao planejamento financeiro.

Essas diferenças tornam cada vez menos eficiente a ideia de oferecer exatamente o mesmo pacote para todas as pessoas sem avaliar o contexto da equipe.

Os benefícios corporativos ganharam relevância porque conseguem responder a necessidades que o salário, sozinho, nem sempre resolve. Um auxílio voltado à educação pode apoiar o desenvolvimento profissional. Um programa de saúde mental pode facilitar o acesso a atendimento especializado. Uma política de flexibilidade pode ajudar o colaborador a conciliar responsabilidades familiares e profissionais.

Quando a empresa compreende essas necessidades, o benefício deixa de ser apenas um valor registrado na folha ou uma vantagem mencionada na vaga. Ele passa a participar concretamente da experiência do colaborador.

É nesse ponto que os benefícios se conectam à Employee Value Proposition, conhecida como EVP ou Proposta de Valor ao Colaborador. O EVP representa o conjunto de experiências, oportunidades, valores, recompensas e condições oferecidas pela organização em troca do trabalho e do comprometimento das pessoas.

Segundo a Randstad, progressão de carreira, remuneração adequada, benefícios atrativos, ambiente saudável e equidade estão entre os fatores que fortalecem a proposta de valor das empresas no Brasil.

Mais benefícios não significam necessariamente mais valor

Um dos principais erros cometidos pelas empresas é acreditar que a qualidade de um pacote pode ser medida apenas pela quantidade de benefícios oferecidos.

Uma organização pode disponibilizar uma longa lista de vantagens e, ainda assim, apresentar baixos níveis de adesão e satisfação. Outra empresa pode trabalhar com um pacote menor, mas muito alinhado às necessidades de sua equipe, alcançando uma percepção de valor significativamente maior.

A diferença está na relevância.

A Pesquisa de Benefícios 2026 da Robert Half encontrou um descompasso importante entre aquilo que algumas empresas oferecem e o que os profissionais realmente valorizam. O estacionamento gratuito, por exemplo, era disponibilizado por 55% das empresas pesquisadas, mas foi considerado relevante por apenas 11% dos profissionais. O celular corporativo era oferecido por 51%, embora somente 4% o apontassem como importante.

Enquanto isso, a previdência privada era oferecida por 35% das organizações, mas valorizada por 48% dos profissionais.

Esse tipo de diferença pode gerar um problema estratégico. A empresa realiza investimentos, assume custos e mantém contratos, mas o colaborador não percebe aqueles recursos como benefícios realmente valiosos.

Antes de ampliar o pacote, o RH precisa compreender quais problemas pretende resolver e quais necessidades estão presentes na realidade da equipe.

Uma empresa localizada em uma região com poucas opções de transporte pode obter bons resultados oferecendo fretamento ou auxílio combustível. Uma organização que depende de profissionais altamente especializados pode encontrar mais valor em programas de educação e certificação. Uma operação com grande diversidade de perfis pode se beneficiar de um modelo mais flexível.

A resposta não está em copiar o pacote do concorrente. Está em entender as pessoas e o contexto do negócio.

Os benefícios na atração de talentos começam antes da contratação

O impacto dos benefícios começa antes mesmo de o profissional entrar na empresa.

Ao analisar uma vaga, o candidato observa o salário, as responsabilidades, o modelo de trabalho, as oportunidades de crescimento e as condições oferecidas. Nesse momento, os benefícios ajudam a formar a percepção sobre como a organização trata seus colaboradores.

Uma empresa que oferece apoio ao desenvolvimento demonstra que pretende investir na evolução das pessoas. Uma política consistente de saúde e bem-estar sinaliza preocupação com a qualidade de vida. Benefícios familiares mostram que a organização reconhece que seus profissionais possuem responsabilidades fora do ambiente de trabalho.

Essa percepção influencia diretamente a marca empregadora.

A marca empregadora representa a reputação da empresa como local de trabalho. Ela é construída pela experiência real dos colaboradores, pelos relatos compartilhados no mercado, pela forma como os processos seletivos são conduzidos e pela coerência entre aquilo que a empresa divulga e o que entrega internamente.

Os benefícios podem fortalecer essa reputação, desde que sejam verdadeiros, acessíveis e bem comunicados.

Divulgar um ambiente flexível, por exemplo, quando os gestores dificultam qualquer ajuste de horário, gera frustração. Promover programas de bem-estar enquanto a empresa mantém jornadas excessivas e sobrecarga permanente cria uma contradição. Apresentar diversos benefícios na vaga sem explicar regras, descontos ou limitações também pode prejudicar a confiança.

Marca empregadora não é apenas comunicação externa. É a soma das experiências vividas dentro da empresa.

Benefícios familiares influenciam a aceitação de propostas

Uma das mudanças mais relevantes identificadas nas pesquisas recentes está no peso atribuído aos benefícios voltados à família.

Na pesquisa da Robert Half, 86% dos participantes afirmaram considerar os benefícios familiares oferecidos pela empresa ao avaliar uma proposta de emprego. Entre as possibilidades estão plano de saúde familiar, auxílio-creche, apoio educacional, ampliação de licenças e programas voltados a responsabilidades de cuidado.

Esse resultado mostra que a decisão profissional não acontece de forma isolada.

Uma mudança de emprego pode afetar a rotina dos filhos, os custos com saúde, o deslocamento, a organização da casa e o planejamento financeiro da família. Por esse motivo, uma proposta com salário nominalmente maior pode ser menos interessante quando exige que o profissional assuma despesas que antes eram cobertas pela empresa.

Para o RH, essa análise amplia a discussão sobre remuneração total.

Remuneração total é o conjunto formado pelo salário, benefícios, incentivos, bônus, oportunidades de desenvolvimento e demais elementos financeiros ou não financeiros oferecidos ao colaborador. Quando essa estrutura é apresentada com clareza, o profissional consegue compreender melhor o valor completo da proposta.

Saúde, bem-estar e segurança financeira entram no centro da estratégia

Plano de saúde e assistência odontológica continuam entre os benefícios mais conhecidos e valorizados. No entanto, o conceito de saúde corporativa está se ampliando.

Programas de apoio psicológico, telemedicina, orientação financeira, incentivo à atividade física e ações preventivas passaram a integrar as estratégias de muitas empresas.

O relatório Health on Demand 2025, da Mercer, ouviu mais de 18 mil trabalhadores em 17 mercados e identificou que quase metade enfrentava fatores relacionados a estresse financeiro ou insegurança no trabalho. A pesquisa destaca que benefícios acessíveis e relevantes podem ajudar as organizações a construir equipes mais resilientes.

No Brasil, o Panorama do RH 2026 analisou dados de mais de 59 mil empresas e 127 milhões de transações realizadas ao longo de 2025. Entre os colaboradores que possuíam acesso às soluções de bem-estar avaliadas, 90% utilizaram os recursos durante o ano. A psicologia representou 63% das consultas realizadas por telemedicina.

Esses números indicam que saúde mental e bem-estar não devem ser tratados apenas como ações ocasionais ou campanhas isoladas.

Ao mesmo tempo, oferecer atendimento psicológico não substitui a responsabilidade da empresa de avaliar as condições de trabalho. Problemas como sobrecarga, pressão excessiva, assédio, conflitos de liderança e jornadas desorganizadas precisam ser enfrentados diretamente.

O benefício pode facilitar o cuidado, mas não deve ser usado para esconder falhas estruturais.

A flexibilidade também pode ser percebida como benefício

Nem todos os benefícios dependem de um cartão, reembolso ou pagamento adicional.

Flexibilidade de horários, banco de horas bem administrado, possibilidade de trabalho híbrido, redução de jornada em determinados períodos e autonomia para organizar a rotina também podem integrar a proposta de valor da empresa.

A viabilidade dessas medidas depende do tipo de atividade.

Uma indústria, um hospital, uma loja, uma transportadora e um escritório possuem necessidades operacionais diferentes. Por isso, a flexibilidade não deve ser aplicada de maneira genérica nem comprometer o atendimento, a segurança ou a continuidade da operação.

O objetivo é identificar onde existe espaço para oferecer maior autonomia de forma organizada.

A Randstad constatou que 31% dos profissionais pesquisados já haviam deixado um emprego por falta de flexibilidade suficiente. O estudo também mostrou que 60% prefeririam menos estresse a um salário maior, enquanto 56% valorizariam mais autonomia sobre o tempo do que flexibilidade sobre o local de trabalho.

Esses dados reforçam que a discussão sobre flexibilidade vai além do home office. Ela envolve previsibilidade, organização da jornada, respeito aos períodos de descanso e capacidade de conciliar as responsabilidades profissionais com a vida pessoal.

Personalização não significa ausência de regras

Diante da diversidade de perfis, os benefícios flexíveis passaram a receber mais atenção.

Esse modelo permite que o colaborador tenha algum nível de escolha dentro de um orçamento e de categorias previamente definidas pela empresa. Em vez de oferecer o mesmo conjunto para todos, a organização pode disponibilizar alternativas compatíveis com diferentes necessidades.

Um profissional pode preferir direcionar parte do valor para educação. Outro pode priorizar alimentação, saúde, mobilidade ou bem-estar.

A Pesquisa de Benefícios 2026 revelou que 77% dos participantes consideravam interessante alterar determinados benefícios diante das mudanças no mercado de trabalho.

Personalização, porém, não significa permitir escolhas sem critérios.

A política precisa estabelecer regras de elegibilidade, valores disponíveis, categorias autorizadas, prazos, formas de utilização e procedimentos de alteração. Também é necessário analisar os aspectos trabalhistas, tributários e coletivos relacionados a cada modalidade.

O modelo deve oferecer liberdade com segurança e previsibilidade.

A comunicação muda a percepção de valor

Uma empresa pode oferecer bons benefícios e, mesmo assim, enfrentar baixa satisfação.

Isso acontece quando os colaboradores não conhecem todas as opções disponíveis, não entendem como utilizá-las ou não percebem o valor financeiro assumido pela organização.

Na pesquisa da Robert Half, 46% dos profissionais discordaram da afirmação de que os benefícios de suas empresas eram melhores do que os oferecidos por outras organizações do setor e contribuíam para atração e retenção. O mesmo levantamento mostrou que o plano de saúde estava presente em 82% das empresas pesquisadas e o bônus acordado em 65%, mas esses recursos nem sempre eram percebidos como diferenciais.

Um plano de saúde totalmente pago pela empresa possui uma percepção diferente de outro com descontos elevados e coparticipação. Um seguro de vida pode representar proteção importante para a família, mas muitos profissionais desconhecem sua cobertura. Um programa de auxílio-educação pode ser valorizado apenas por quem sabe quais cursos são aceitos e como realizar a solicitação.

A comunicação precisa apresentar não apenas o nome do benefício, mas seu funcionamento e seu valor.

Isso pode ser feito durante a integração de novos colaboradores, por meio de comunicados internos, reuniões, manuais simplificados, portais digitais e campanhas periódicas.

Também é importante lembrar que a comunicação precisa acontecer durante o processo seletivo. Os recrutadores devem conhecer o pacote, explicar suas condições com clareza e evitar promessas que não correspondam à realidade.

Como transformar benefícios em uma estratégia de atração e retenção?

Uma política realmente estratégica precisa ser construída com base em dados, escuta e acompanhamento contínuo.

O primeiro passo é conhecer o perfil da força de trabalho. O RH pode analisar informações como faixa etária, localização, modelo de trabalho, composição das equipes, momentos de carreira e demandas mais frequentes.

Em seguida, é necessário avaliar o pacote atual. Isso inclui identificar o custo de cada benefício, a taxa de utilização, o nível de satisfação, as barreiras de acesso e a percepção dos colaboradores.

Depois, a empresa pode comparar essas informações com pesquisas de mercado e práticas adotadas em organizações semelhantes. O objetivo não é copiar, mas entender se o pacote está competitivo e coerente com o setor.

A partir desse diagnóstico, o RH consegue priorizar ajustes. Em alguns casos, será necessário contratar uma nova solução. Em outros, pequenas mudanças nas regras, na coparticipação ou na comunicação podem gerar uma melhoria significativa na percepção de valor.

Por fim, a estratégia precisa ser medida.

Entre os indicadores que podem ser acompanhados estão a utilização dos benefícios, o custo por colaborador, a satisfação da equipe, a taxa de aceitação de propostas, o tempo de contratação, o turnover voluntário, o absenteísmo e os motivos apresentados nas entrevistas de desligamento.

A Pesquisa de Experiência do Colaborador 2025 da Mercer, realizada com quase 1.500 profissionais de RH, identificou que empresas com equipes dedicadas à experiência do colaborador tinham quatro vezes mais chances de superar o retorno esperado sobre seus investimentos. O estudo também destaca a importância de combinar planejamento, dados, competências internas e indicadores adequados.

Tecnologia ajuda o RH a compreender o que realmente funciona

O novo papel dos benefícios também modifica a relação entre o RH e os fornecedores.

Já não basta disponibilizar cartões, plataformas ou serviços isolados. As empresas precisam de informações que ajudem a compreender adesão, utilização, custos, satisfação e comportamento dos colaboradores.

Soluções digitais podem mostrar quais categorias possuem maior demanda, quais benefícios apresentam baixa utilização e quais mudanças ocorrem ao longo do tempo.

O Panorama do RH 2026 mostrou, por exemplo, que o cartão virtual passou de 32,6% para 43,2% das transações mensais ao longo de 2025. O estudo também constatou que os saldos de benefícios eram consumidos, em média, entre 13 e 20 dias após o depósito. Nas categorias de alimentação, que concentravam 82% das transações analisadas, o saldo costumava terminar entre o 15º e o 17º dia.

Esses dados permitem uma análise mais profunda.

Em vez de verificar apenas se o benefício foi concedido, o RH pode avaliar se o valor atende às necessidades da equipe, se existem barreiras de uso e se a distribuição dos recursos está coerente com os objetivos da organização.

É essa visão que transforma o setor de Recursos Humanos em gestor do investimento em pessoas.

Benefícios não corrigem uma experiência ruim de trabalho

Mesmo os melhores benefícios possuem limites.

Nenhum pacote consegue compensar permanentemente uma liderança despreparada, a falta de reconhecimento, processos injustos, jornadas excessivas ou um ambiente sem segurança psicológica.

Os benefícios precisam estar conectados a uma experiência coerente.

Uma empresa que promove qualidade de vida deve acompanhar horas extras, intervalos, escalas e sinais de sobrecarga. Uma organização que valoriza a transparência precisa manter registros confiáveis e informações acessíveis. Um negócio que defende flexibilidade deve organizar sua jornada de maneira segura, respeitando a realidade operacional e a legislação.

Nesse ponto, a gestão de jornada também participa da experiência do colaborador.

Erros no controle de ponto, divergências no banco de horas, marcações incorretas e dificuldades para consultar informações podem gerar desconfiança, mesmo quando a empresa oferece um bom pacote de benefícios.

Sistemas modernos de gestão de ponto ajudam a organizar registros, acompanhar jornadas, gerenciar escalas e disponibilizar informações de maneira mais transparente. Ao automatizar tarefas operacionais, o RH também ganha tempo para atuar em temas estratégicos, como clima, benefícios, desenvolvimento e retenção.

Para compreender melhor a relação entre percepção dos colaboradores e decisões de gestão, vale conhecer também o conteúdo da Ponto Tecnologia sobre pesquisa de clima organizacional.

O diferencial está na coerência

Os benefícios na atração de talentos ganharam importância porque os profissionais estão avaliando a empresa de forma mais completa.

Salário continua sendo fundamental. Mas também importam a maneira como a organização conduz suas pessoas, as oportunidades de crescimento, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, a segurança, a flexibilidade e o cuidado demonstrado nas políticas internas.

O melhor pacote não é necessariamente o mais caro ou o mais extenso.

É aquele que responde às necessidades reais da equipe, respeita a capacidade da empresa, possui regras transparentes e está conectado à cultura organizacional.

Para isso, o RH precisa ouvir, analisar dados, acompanhar a utilização dos benefícios, comunicar com clareza e revisar a estratégia periodicamente.

Quando existe coerência entre aquilo que a empresa promete e o que entrega, os benefícios fortalecem a marca empregadora, aumentam a atratividade das propostas e ajudam a construir relações profissionais mais duradouras.

Mais do que oferecer vantagens, a empresa demonstra que conhece suas pessoas e está disposta a criar uma experiência de trabalho sustentável.

Na disputa por talentos, esse cuidado pode fazer toda a diferença.

A Ponto Tecnologia acredita que processos organizados e tecnologia adequada permitem que o RH dedique menos tempo a tarefas repetitivas e mais tempo à estratégia e às pessoas.

O post Benefícios na atração de talentos: por que o pacote virou uma vantagem competitiva apareceu primeiro em Ponto Tecnologia.

O post RH e Cultura Organizacional: Como Atrair e Reter Talentos em um Mercado Cada Vez Mais Competitivo apareceu primeiro em Ponto Tecnologia.

Neste conteúdo completo, você vai entender o que é employer branding, por que essa estratégia influencia diretamente na atração de talentos e como sua empresa pode aplicar esses conceitos na prática. E, claro, veremos como a tecnologia, especialmente soluções de gestão de ponto e controle de acesso, contribui para uma experiência interna mais eficiente e estruturada, fortalecendo a percepção da marca.

O que é Employer Branding?

Employer branding é a construção da percepção que o mercado e seus colaboradores têm da empresa como um bom lugar para trabalhar. É a união entre cultura, práticas internas, propósito claro e coerência entre discurso e prática. Ao contrário do branding institucional, que comunica a empresa para clientes e parceiros, o employer branding fala diretamente com o público interno e com futuros candidatos.

Segundo relatório do LinkedIn Talent Solutions, empresas com employer branding forte reduzem em até 50% o custo por contratação e recebem até 50% mais candidatos qualificados. Isso acontece porque talentos procuram ambientes onde:

• Há clareza de valores
• O clima organizacional é saudável
• Há oportunidades de crescimento real
• Os processos são transparentes e modernos
• A liderança se comporta com humanização e coerência

Ou seja, employer branding não é sobre campanhas bonitas, mas sobre práticas verdadeiras e consistentes.

Por que o Employer Branding é tão Importante Hoje?

O mercado de trabalho mudou. A nova geração de talentos procura empresas que ofereçam:

• Flexibilidade
• Ética
• Transparência
• Cultura inclusiva
• Liderança humanizada
• Estruturas eficientes com apoio da tecnologia

Além disso, o comportamento do candidato evoluiu. Ele pesquisa a empresa no Google, analisa avaliações no Glassdoor, verifica as redes sociais, observa depoimentos de colaboradores, busca informações sobre práticas internas e só então decide participar ou não de um processo seletivo.

A reputação interna influencia mais do que qualquer anúncio de vaga. O employer branding tornou-se um diferencial competitivo diretamente ligado à atração de talentos.

Atração de Talentos e Experiência do Candidato: Dois Lados da Mesma Estratégia

Não existe boa atração de talentos sem employer branding e não existe employer branding sólido sem uma experiência de candidato bem estruturada. Isso porque a percepção começa muito antes da contratação.

Uma boa estratégia precisa envolver:

1. Clareza na comunicação das vagas

Textos bem escritos, que mostram cultura, propósito e desafios reais do cargo.

2. Processo seletivo organizado

Feedback, comunicação clara e uso de ferramentas tecnológicas.

3. Liderança preparada

Gestores que entendem seu papel como porta voz da cultura organizacional.

4. Jornada de onboarding estruturada

A primeira impressão interna do colaborador define a forma como ele enxerga a empresa.

5. Benefícios coerentes com a cultura

Não basta oferecer muitos benefícios, é preciso oferecer os que fazem sentido para a proposta da empresa.

Employer Branding e Cultura Organizacional: A Raiz da Estratégia

Nenhuma marca empregadora se sustenta se a cultura não for genuína. Cultura não é frase na parede, é comportamento diário. Isso envolve:

• Tom de voz
• Estilo de liderança
• Práticas internas
• Rituais de comunicação
• Formas de reconhecimento
• Políticas claras
• Coerência entre discurso e prática

Empresas que constroem culturas sólidas não tratam employer branding como marketing, mas como gestão de pessoas.

Como Construir uma Marca Empregadora Forte: Passo a Passo Realista

A seguir, um direcionamento organizado para aplicar employer branding de forma estratégica.

1. Diagnóstico Cultural Interno

Antes de comunicar a marca empregadora para o mercado, a empresa precisa olhar para dentro.

Ferramentas importantes:

• Pesquisas de clima
• Indicadores de turnover
• Índices de engajamento
• Entrevistas de desligamento
• Percepção dos colaboradores sobre liderança

Esse diagnóstico ajuda a entender o que já funciona e o que precisa melhorar.

2. Definição de Proposta de Valor ao Colaborador, o EVP

O EVP, Employee Value Proposition, é o conjunto de benefícios tangíveis e intangíveis que a empresa oferece aos colaboradores.

Exemplos:

• Cultura clara
• Crescimento profissional
• Ambiente saudável
• Flexibilidade
• Líderes preparados
• Tecnologia eficiente
• Benefícios competitivos

Um EVP forte comunica exatamente por que alguém deveria querer trabalhar na empresa.

3. Construção da Comunicação da Marca Empregadora

Aqui entra o lado estratégico e criativo do employer branding.

• Redes sociais
• Site de carreiras
• Conteúdos internos
• Depoimentos reais de colaboradores
• Bastidores
• Cultura traduzida em experiências
• Ações de endomarketing

Profissionais querem empresas autênticas, não roteiros perfeitos.

4. Estruturação da Jornada do Colaborador

Employer branding não termina na contratação, ele se fortalece dentro da empresa. É importante mapear toda a jornada:

• Recrutamento
• Seleção
• Onboarding
• Desenvolvimento
• Reconhecimento
• Crescimento
• Offboarding humanizado

Cada etapa precisa reforçar a cultura.

5. Tecnologia como Aliada da Experiência Interna

Aqui entra um ponto crucial: processos internos organizados constroem reputação. Os colaboradores percebem quando a empresa é estruturada, eficiente e moderna. Por isso, soluções como sistemas de ponto, controle de acesso e processos automatizados influenciam diretamente no employer branding.

Como os sistemas da Ponto Tecnologia fortalecem o employer branding

• A experiência do colaborador melhora quando ele não enfrenta atrasos no fechamento de ponto.
• A liderança ganha mais controle sobre jornada e produtividade.
• O RH trabalha com mais precisão, reduz erros e gera confiança.
• O registro via aplicativo valoriza a autonomia do colaborador.
• A empresa demonstra modernidade, organização e respeito ao tempo do funcionário.
• O ambiente se torna mais seguro com catracas, reconhecimento facial e controle de acesso inteligente.

Tecnologia eficiente é parte da experiência do colaborador, logo é parte da sua marca empregadora.

Indicadores de Employer Branding para Monitorar

Uma estratégia forte deve ser acompanhada de métricas. Aqui estão os principais indicadores usados mundialmente:

• Taxa de turnover voluntário
• Índice de eNPS, satisfação dos colaboradores
• Tempo médio de contratação
• Custo por contratação
• Qualidade dos candidatos
• Engajamento interno
• Taxa de participação em programas internos
• Reputação em plataformas como Google e Glassdoor

Monitorar esses indicadores ajuda a manter a marca empregadora saudável.

Tendências de Employer Branding para 2025

O mercado está mudando e algumas tendências já são claras:

• Employer branding cada vez mais humanizado
• Foco em saúde mental e bem estar
• Líderes comunicadores e mais preparados
• Tecnologia como parte da experiência interna
• Transparência radical em processos de seleção
• Crescimento de estratégias de people experience
• Conteúdos reais, depoimentos naturais e bastidores

Empresas que não acompanharem essa evolução perderão espaço na disputa pelos melhores talentos.

Conclusão: Employer Branding é Sobre Pessoas, Competitividade e Futuro

Quando uma empresa investe em employer branding, ela constrói muito mais do que campanhas, ela fortalece cultura, organiza processos, melhora a experiência interna e se torna naturalmente mais atraente para talentos qualificados. Em um mercado competitivo, quem não cuida da marca empregadora ficará para trás.

E no centro dessa estratégia está a experiência real dos colaboradores, que depende de:

• Cultura sólida
• Liderança humanizada
• Processos organizados
• Tecnologia eficiente
• Comunicação transparente

A Ponto Tecnologia se posiciona como parceira estratégica nesse processo, oferecendo sistemas que tornam a jornada do colaborador mais leve, segura e organizada, fortalecendo a percepção da empresa como um lugar moderno, confiável e inovador para se trabalhar.

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O Que é Empregabilidade?

Empregabilidade refere-se à capacidade de uma pessoa de obter, manter e, eventualmente, progredir em um emprego. Ela está associada a um conjunto de competências, habilidades e atitudes que tornam um profissional valioso e desejável no mercado de trabalho. Entretanto, a empregabilidade não é apenas uma responsabilidade do indivíduo; as empresas também têm um papel fundamental na promoção da empregabilidade de seus colaboradores, criando um ambiente que estimule o desenvolvimento contínuo e o crescimento profissional.

Por Que Implementar Empregabilidade na Empresa?

Investir na empregabilidade dentro da empresa traz benefícios tanto para os funcionários quanto para a organização como um todo. Aqui estão algumas razões pelas quais implementar práticas que aumentam a empregabilidade pode ser vantajoso:

Atração e Retenção de Talentos

Empresas que promovem a empregabilidade de seus colaboradores tendem a atrair e reter talentos com mais facilidade. Os profissionais modernos estão em busca de empresas que ofereçam mais do que apenas um emprego; eles buscam oportunidades de crescimento, desenvolvimento de habilidades e experiências que possam enriquecer suas carreiras. Ao investir em programas de desenvolvimento, capacitação contínua e um ambiente de aprendizado, sua empresa se torna mais atraente para os melhores talentos do mercado.

Melhoria da Produtividade e Inovação

Quando os funcionários têm acesso a oportunidades de desenvolvimento profissional, eles se tornam mais capacitados e confiantes em suas funções. Isso se traduz em maior produtividade, melhor qualidade no trabalho e, muitas vezes, em inovação. Colaboradores que estão constantemente aprendendo e aplicando novas habilidades são mais propensos a contribuir com ideias inovadoras e soluções criativas para os desafios da empresa.

Redução de Custos com Recrutamento e Treinamento

Empresas que investem em empregabilidade tendem a ter menores taxas de rotatividade, o que reduz significativamente os custos associados ao recrutamento e à integração de novos funcionários. Além disso, quando os colaboradores já possuem uma base sólida de competências e habilidades, o tempo e os recursos necessários para treiná-los em novas funções ou projetos são reduzidos.

Construção de uma Marca Empregadora Forte

A reputação de uma empresa no mercado de trabalho é crucial para sua capacidade de atrair talentos. Ao promover a empregabilidade, sua empresa constrói uma marca empregadora forte, reconhecida por valorizar o desenvolvimento e o bem-estar dos seus colaboradores. Isso não apenas atrai profissionais talentosos, mas também melhora a imagem da empresa perante clientes e parceiros.

Alinhamento com as Tendências do Mercado

O mercado de trabalho está em constante evolução, e as competências exigidas hoje podem não ser as mesmas de amanhã. Empresas que investem em empregabilidade se mantêm alinhadas com essas mudanças, preparando seus colaboradores para enfrentar novos desafios e se adaptarem a novas tecnologias e metodologias. Isso garante que a empresa permaneça competitiva e relevante no mercado.

Como o RH Pode Aumentar a Empregabilidade na Empresa

O departamento de Recursos Humanos desempenha um papel central na promoção da empregabilidade dentro da empresa. A seguir, discutimos algumas estratégias que o RH pode adotar para aumentar a empregabilidade dos colaboradores e, consequentemente, fortalecer o negócio.

Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Uma das formas mais diretas de aumentar a empregabilidade é oferecer programas de treinamento e desenvolvimento que sejam relevantes para as necessidades dos colaboradores e da empresa. Isso pode incluir treinamentos técnicos, desenvolvimento de soft skills (como liderança e comunicação), e capacitação em novas tecnologias. Esses programas devem ser contínuos, permitindo que os funcionários aprimorem suas habilidades ao longo do tempo.

Planejamento de Carreira

O RH pode trabalhar junto com os colaboradores para desenvolver planos de carreira personalizados, que alinhem as aspirações dos funcionários com as necessidades da empresa. Ao oferecer clareza sobre as oportunidades de progressão dentro da organização, os funcionários se sentem mais motivados a permanecer e a crescer na empresa.

Feedback Contínuo e Avaliação de Desempenho

A implementação de um sistema de feedback contínuo e avaliação de desempenho é essencial para o desenvolvimento profissional dos colaboradores. Isso permite que os funcionários saibam em quais áreas estão se destacando e onde podem melhorar. O RH deve trabalhar para garantir que esses feedbacks sejam construtivos e acompanhados de planos de ação para o desenvolvimento.

Flexibilidade e Adaptabilidade

O RH também pode promover a empregabilidade incentivando a flexibilidade e a adaptabilidade dentro da empresa. Isso pode incluir a oferta de oportunidades para que os funcionários explorem diferentes funções ou áreas dentro da organização, o que amplia suas competências e lhes dá uma visão mais abrangente do negócio.

Incentivo à Educação Continuada

A educação continuada é uma ferramenta poderosa para aumentar a empregabilidade. O RH pode incentivar os colaboradores a buscarem educação adicional, seja por meio de cursos, certificações ou até mesmo programas de graduação ou pós-graduação. Oferecer subsídios ou apoio financeiro para esses programas pode ser um grande incentivo.

Principais Fatores que Contribuem para a Empregabilidade

Além das ações diretas do RH, vários fatores contribuem para a empregabilidade dos colaboradores e, consequentemente, para o sucesso da empresa:

Aprendizado Contínuo: A capacidade e a disposição para aprender continuamente são fundamentais para a empregabilidade. Colaboradores que estão sempre se atualizando e desenvolvendo novas habilidades têm mais chances de se destacar.

Adaptação às Mudanças: A flexibilidade para se adaptar a novas tecnologias, processos e ambientes de trabalho é um diferencial importante em um mercado em constante evolução.

Networking: Construir e manter uma rede profissional sólida é essencial para o crescimento na carreira e para a empregabilidade. O RH pode incentivar isso por meio de eventos internos, workshops e outras oportunidades de networking.

Autogestão e Iniciativa: Funcionários que demonstram proatividade e capacidade de autogestão são altamente valorizados e têm maior empregabilidade.

Como a Empregabilidade Melhora o Seu Negócio

Ao investir na empregabilidade dos seus colaboradores, a empresa não só promove o crescimento individual, mas também colhe benefícios coletivos que impactam diretamente no sucesso do negócio. Colaboradores mais capacitados e motivados contribuem para uma cultura organizacional positiva, impulsionam a inovação e melhoram a eficiência operacional. Além disso, uma equipe altamente empregável é mais capaz de enfrentar desafios e se adaptar às mudanças do mercado, garantindo a longevidade e a competitividade da empresa.

Otimize a Empregabilidade na Sua Empresa

Empregabilidade não é apenas uma preocupação dos indivíduos, mas também uma responsabilidade estratégica das empresas. Ao promover um ambiente de aprendizado contínuo e desenvolvimento profissional, o RH pode aumentar significativamente a empregabilidade dos colaboradores, o que, por sua vez, fortalece a empresa como um todo. Em um mercado cada vez mais dinâmico, investir na empregabilidade é investir no futuro da organização, garantindo que ela permaneça competitiva e preparada para os desafios do amanhã.

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